Wir alle müssen Kontrolle abgeben“ – Antje von Dewitz im Gespräch

Wir alle müssen Kontrolle abgeben“

Ant­je von Dewitz im Gespräch mit der Tha­les-Aka­de­mie

Mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­mer wer­den zwar als „Rück­grat der deut­schen Wirt­schaft“ besun­gen, tre­ten aber sel­ten öffent­lich in Erschei­nung. Im Gespräch mit der Tha­les-Aka­de­mie erzählt Ant­je von Dewitz von Erfol­gen und Nie­der­la­gen, Erfah­run­gen und Ein­sich­ten.

Ant­je von Dewitz ist seit 2009 Geschäfts­füh­re­rin des fami­li­en­ei­ge­nen Unter­neh­mens VAUDE Sport GmbH & Co. KG in Tett­nang am Boden­see. Das von ihrem Vater 1972 gegrün­de­te Berg- und Bike­sport-Unter­neh­men pro­du­ziert Beklei­dung, Zel­te, Schu­he, Taschen, Schlaf- und Ruck­sä­cke. Ant­je von Dewitz ent­schied sich, die öko­lo­gi­sche und sozia­le Aus­rich­tung ins Zen­trum der stra­te­gi­schen Gesamt­aus­rich­tung von VAUDE zu stel­len, um das Unter­neh­men zum nach­hal­tigs­ten Out­door-Aus­rüs­ter Euro­pas zu machen. Mit Erfolg: Seit 2012 ist der Fir­men­stand­ort Tett­nang, an dem rund 500 Men­schen arbei­ten, mit allen dort her­ge­stell­ten Pro­duk­ten kli­ma­neu­tral. Der Anteil der umwelt­freund­li­chen Green Shape Pro­duk­te wächst ste­tig. Beson­ders inten­siv befasst sich Ant­je von Dewitz mit den The­men Unter­neh­mens­kul­tur, Eigen­ver­ant­wor­tung und wert­schät­zen­de Füh­rung. Knapp 40 Pro­zent der Füh­rungs­po­si­tio­nen sind mit Frau­en besetzt. Gleich­wohl erlebt Ant­je von Dewitz beim Ver­such, öko­no­mi­sche, sozia­le und öko­lo­gi­sche Zie­le mit­ein­an­der zu ver­ein­ba­ren, auch Hür­den und Wider­stän­de. Über die Gip­fel und Täler der ver­gan­ge­nen Jah­re berich­tet sie im Gespräch mit der Tha­les-Aka­de­mie.

Frau von Dewitz, bevor Sie im Jahr 2009 Ihren Vater als Geschäfts­füh­re­rin bei VAUDE abge­löst haben, hat­ten Sie in ver­schie­de­nen NGOs gear­bei­tet, in der Hoff­nung, damit vie­les zum Bes­se­ren ver­än­dern zu kön­nen. Wes­halb haben Sie sich dann doch ent­schlos­sen, die Nach­fol­ge im Fami­li­en­un­ter­neh­men anzu­tre­ten?

Weil ich das Gefühl hat­te, hier noch viel mehr bewe­gen und gestal­ten zu kön­nen. Die Prak­ti­ka in den NGOs haben mir zwar super gefal­len, aber nur hier bei VAUDE hat sich die­ses Gefühl des Ankom­mens in mir aus­ge­brei­tet. Ich habe sofort gemerkt, dass das selbst­stän­di­ge Gestal­ten mir viel mehr liegt, als über etwas zu reden oder poli­tisch etwas bewe­gen zu wol­len. Das hängt sicher auch damit zusam­men, dass ich als Unter­neh­mer­toch­ter auf­ge­wach­sen bin. Aber auch unab­hän­gig davon hat es mich sofort fas­zi­niert, wie viel Ver­ant­wor­tung ich als Unter­neh­me­rin habe und dass ich in die­ser Rol­le gestal­ten darf und auch gestal­ten soll­te.

War die­se Erkennt­nis zugleich ein Antrieb dafür, VAUDE zu einem Pio­nier­un­ter­neh­men für sozia­le und öko­lo­gi­sche Nach­hal­tig­keit zu machen?

Ja und nein. Mei­ne zwei­te Erkennt­nis war näm­lich, dass sich VAUDE bereits auf den Weg zu einem nach­hal­ti­gen Unter­neh­men gemacht hat­te: Es gab schon seit 1994 ein öko­lo­gi­sches Recy­cling-Netz­werk, das für die dama­li­ge Zeit gigan­tisch war. Und wir waren schon seit 2001 mit unse­rem Blue­sign-Stan­dard unter­wegs. Aber so, wie wir es bis dahin gemacht hat­ten, war es ein­fach nicht erfolg­reich. Es gab kei­nen ech­ten Mehr­wert für die Natur, die Kun­den und schon gar nicht für das Unter­neh­men. Im Gegen­teil, es war nur mit viel Arbeit und Kos­ten ver­bun­den. An der Stel­le habe ich ein­ge­hakt und gesagt, dass es so nicht län­ger funk­tio­niert – zumin­dest nicht für uns als ver­gleichs­wei­se klei­nes Fami­li­en­un­ter­neh­men. Und ich weiß auch nicht, ob es über­haupt funk­tio­nie­ren kann, ein Kern­ge­schäft zu haben und par­al­lel dazu noch eine Öko-Schie­ne zu bedie­nen.

Der­zeit ist die­ser Zwei-Wel­ten-Ansatz aller­dings bei vie­len Unter­neh­men noch recht fest ver­an­kert …

Aber für uns funk­tio­niert er aus meh­re­ren Grün­den nicht. Zum einen, weil wir für einen sol­chen Weg gar nicht genug Mit­ar­bei­ter haben, und zum ande­ren, weil das The­ma Nach­hal­tig­keit inhalt­lich viel zu anspruchs­voll ist. Wenn du es nur halb anpackst oder es getrennt von dei­nen stra­te­gi­schen Kern­fra­gen abhan­delst, siehst du nur noch unüber­wind­ba­re Ber­ge, und bei allen macht sich Skep­sis oder sogar Zynis­mus breit, sodass es stän­dig heißt: „Das geht nicht.“ Bei uns müs­sen alle das glei­che Ziel ver­fol­gen und den glei­chen Weg gehen. Sonst schaf­fen wir es nicht. In Sachen Nach­hal­tig­keit heißt das vor allem, dass wir ein Inno­va­ti­ons­trei­ber sein müs­sen: Wir müs­sen Pro­duk­te ent­wi­ckeln, die min­des­tens genau­so was­ser­dicht, atmungs­ak­tiv und schön sind wie die Pro­duk­te von kon­ven­tio­nel­len Her­stel­lern, aber zugleich schad­stoff­är­mer, lang­le­bi­ger und wie­der­ver­wert­ba­rer.

Die gesam­te Out­door-Bran­che hat eine jah­re­lan­ge Boom­pha­se hin­ter sich mit oft zwei­stel­li­gen Wachs­tums­ra­ten. Seit gut drei Jah­ren flaut die­ser Boom ab und pen­delt sich bei Wachs­tums­ra­ten von ein bis zwei Pro­zent ein. Wir wirkt sich die­ser Trend bis­lang auf VAUDE aus?

Wir hat­ten vor eini­gen Jah­ren tat­säch­lich mal ein Umsatz­wachs­tum von 18 Pro­zent. Letz­tes Jahr hat­ten wir knapp neun Pro­zent, die­ses Jahr wer­den wir etwa sechs Pro­zent errei­chen. Wir lie­gen also noch weit über dem Bran­chen­trend.

Wur­de das Unter­neh­men noch nie von einer hand­fes­ten öko­no­mi­schen Kri­se durch­ge­schüt­telt?

Doch, aber vor mei­ner Zeit. Schon damals war der Dol­lar-Kurs mit­ent­schei­dend: Wir müs­sen alle unse­re Ein­käu­fe in Dol­lar bezah­len, sodass die Ent­wick­lung des Dol­lars ein sehr wich­ti­ger, zugleich aber unbe­re­chen­ba­rer Fak­tor für uns ist. Wenn der Dol­lar-Kurs fällt, sagen wir auf 1,05 Euro, wir aber bis gera­de noch mit 1,30 Euro kal­ku­liert haben, dann bre­chen schnell schwie­ri­ge Zei­ten an. Die­ses Risi­ko haben wir heu­te noch genau­so wie damals.

Seit eini­gen Jah­ren ist in der Out­door-Bran­che eine zuneh­men­de Markt­kon­zen­tra­ti­on zu beob­ach­ten, sowohl bei den Her­stel­lern als auch bei deren Groß­kun­den. Wirkt sich das bereits auf VAUDE aus?

Ja, das lässt sich nicht leug­nen. Eini­ge weni­ge Mar­ken wer­den immer grö­ßer, indem sie ande­re über­neh­men, mit ihnen fusio­nie­ren oder sich Finanz­kon­zer­nen anschlie­ßen. Aber auch die Händ­ler wer­den immer grö­ßer. Um nur zwei aktu­el­le Bei­spie­le zu nen­nen: Vor­letz­tes Jahr wur­de Glo­be­trot­ter von Fenix über­nom­men, und gera­de wur­de McT­rek von A. S. Adven­ture gekauft. Ande­re Händ­ler, die auch zu unse­ren Groß­kun­den zäh­len, sind nach wie vor in einer vola­ti­len Situa­ti­on, etwa Sport­check, Kar­stadt und Wöhrl. Die­se Ent­wick­lun­gen sind für uns eben­falls nicht beein­fluss­bar, aber sie wir­ken sich stark auf uns aus.

Markt­kon­zen­tra­tio­nen sind in älte­ren und kon­ven­tio­nel­le­ren Märk­ten ein oft kri­ti­sier­ter, aber längst auch gewohn­ter Anblick. Schät­zen Sie es als Bedro­hung ein, dass VAUDE als ver­gleichs­wei­se klei­ner Play­er mit immer weni­ger ein­fluss­rei­chen Wett­be­wer­bern kon­kur­rie­ren muss?

Es hat tat­säch­lich zwei Sei­ten. Zum einen ist die Out­door-Bran­che gera­de ein­mal 40 Jah­re alt, und nun beginnt die Pha­se der Markt­kon­zen­tra­ti­on. Ande­rer­seits fand ich es sym­pa­thi­scher und authen­ti­scher, als es noch vie­le flo­rie­ren­de Ein­zel­un­ter­neh­men gab. Jetzt wird es här­ter. Wir müs­sen auf einem glo­ba­len, wett­be­werbs­in­ten­si­ven Markt bestehen. Gera­de von­sei­ten der Pro­du­zen­ten erlei­den wir mitt­ler­wei­le auch Nach­tei­le gegen­über den gro­ßen Wett­be­wer­bern. Zu vie­len Pro­du­zen­ten haben wir zwar sehr gute und lang­jäh­ri­ge Ver­bin­dun­gen – aber der eine oder ande­re wird schon schwach, wenn eine gro­ße ame­ri­ka­ni­sche Mar­ke daher­kommt und einen Auf­trag über meh­re­re 100.000 Dol­lar ein­reicht. Dage­gen ver­su­chen wir zu bestehen, indem wir ein per­sön­li­ches Ver­hält­nis auf Augen­hö­he auf­bau­en, indem wir Inno­va­tio­nen vor­an­trei­ben und gemein­sam mit den Part­nern immer neue Lösun­gen für noch schad­stoff­är­me­re Mate­ria­li­en suchen. Dazu kommt, dass wir den Pro­du­zen­ten nicht sagen, dass sie nun plötz­lich neue Richt­li­ni­en für die­ses oder jenes Zer­ti­fi­kat ein­hal­ten sol­len. Statt­des­sen bie­ten wir mehr­jäh­ri­ge „Empower­ment-Pro­gram­me“ mit Work­shops, Coa­chings und Bege­hun­gen an. Daher geben uns unse­re Pro­du­zen­ten die Rück­mel­dung, dass wir zwar nicht die größ­ten Kun­den sind, aber dafür die mit Herz. Das zeigt mir: Wenn du einen über­zeu­gen­den Stil ver­folgst, erar­bei­test du dir einen guten Stand und auf lan­ge Sicht ent­steht aus vie­len klei­nen Schrit­ten eine gro­ße Wir­kung. Das hat­te ich vor­her nicht erwar­tet. Aber es ermu­tigt mich sehr.

Blick in die Manu­fak­tur von VAUDE

Wie steht es mit den Kun­din­nen und Kun­den? Spielt die Nach­hal­tig­keits­stra­te­gie von VAUDE bei der Kauf­ent­schei­dung mitt­ler­wei­le eine nen­nens­wer­te Rol­le?

Wir erle­ben, dass immer mehr Men­schen nach unse­rem Green Shape Label fra­gen. Das hat auch damit zu tun, dass wir hier in Tett­nang seit eini­gen Jah­ren „Green Shape Camps“ für unse­re Händ­ler und Ver­käu­fer machen, bei denen wir sie zwei Tage lang in Sachen Nach­hal­tig­keit schu­len. Anschlie­ßend sagen die meis­ten von ihnen, dass sie das Argu­ment Nach­hal­tig­keit bei der Kun­den­be­ra­tung nun gleich­wer­tig neben den Argu­men­ten Funk­ti­on oder Preis anfüh­ren und unse­re Pro­duk­te damit erfolg­rei­cher ver­kau­fen. Das ist für mich ein Rie­sen­schlüs­sel für die Fra­ge, wie es eigent­lich sein kann, dass Kon­su­men­ten mit dem fes­ten Vor­satz ins Geschäft kom­men, heu­te end­lich ver­ant­wor­tungs­voll ein­zu­kau­fen, es aber am Ende doch nicht tun: Wenn die Kun­den jeman­den haben, der sie gut berät, dann fol­gen sie die­sem Rat meis­tens auch. Der Mul­ti­pli­ka­to­ren-Effekt der Ver­käu­fer ist daher ent­schei­dend.

Den­noch gibt es einen Ziel­kon­flikt: Zum einen ver­su­chen Sie, sozi­al und öko­lo­gisch ver­ant­wor­tungs­voll zu pro­du­zie­ren und enga­gie­ren sich gegen die Weg­werf­men­ta­li­tät. Zugleich aber wol­len Sie wei­ter wach­sen, also immer mehr Pro­duk­te ent­wi­ckeln und ver­kau­fen. Wäre es nicht am res­sour­cen­schon­ends­ten, eine kon­stan­te Men­ge oder sogar weni­ger zu pro­du­zie­ren als im vori­gen Jahr? Immer­hin unter­lie­gen Sie als Fami­li­en­un­ter­neh­men mit hoher Eigen­ka­pi­tal­quo­te den Zwän­gen der Kapi­tal­märk­te weit weni­ger als vie­le Wett­be­wer­ber, die bör­sen­no­tiert oder stark fremd­fi­nan­ziert sind und dadurch einen hohen Ren­di­te- und Wachs­tums­druck haben.

Grund­sätz­lich bin ich völ­lig bei Ihnen. Die Wachs­tums­zwän­ge, denen die meis­ten Unter­neh­men heu­te aus­ge­setzt sind, sind ein rie­si­ges Pro­blem. Aber ich den­ke, dass nicht weni­ger kon­su­miert wird, nur weil wir bei VAUDE weni­ger pro­du­zie­ren. Trotz­dem haben wir uns gefragt, wie wir bei­spiels­wei­se mit dem Trend zur „Fast Fashion“ umge­hen, bei dem alle paar Tage ein neu­es Pro­dukt auf den Markt gewor­fen wird. Das machen wir nicht mit. Bei uns und im Groß­teil der Out­door-Bran­che gibt es nur zwei Mal im Jahr neue Pro­duk­te. Das ist aus mei­ner Sicht schon ein sehr nach­hal­ti­ger Rhyth­mus.

Zudem haben wir uns im Rah­men der Gemein­wohl­bi­lanz damit beschäf­tigt, wann wir eigent­lich eine opti­ma­le Grö­ße erreicht haben. Das hängt aus mei­ner Sicht haupt­säch­lich von unse­ren Wett­be­wer­bern ab. Und da haben wir ein­fach noch kei­ne idea­le Grö­ße, son­dern sind ziem­lich klein und dadurch auch anfäl­lig. Bricht uns ein Groß­kun­de weg, sind wir sogar rich­tig gefähr­det. Ich bin daher über­zeugt, dass wir noch wach­sen müs­sen, um nach­hal­tig wirt­schaf­ten zu kön­nen und dau­er­haft zu exis­tie­ren. Und hin­zu kommt: Je grö­ßer wir wer­den, des­to mehr Men­ge machen wir, des­to mehr Ein­fluss bekom­men wir – auch bei den Pro­du­zen­ten. Wenn ich etwas bewe­gen möch­te, brau­che ich Men­ge dahin­ter.

Apro­pos Gemein­wohl­bi­lanz: VAUDE hat in den letz­ten Jah­ren auf­fäl­lig vie­le Berich­te und Zer­ti­fi­ka­te aus den Berei­chen öko­lo­gi­sche Nach­hal­tig­keit und sozia­le Ver­ant­wor­tung ange­sam­melt, neben der Gemein­wohl­bi­lanz auch die Glo­bal Reporting Initia­ti­ve (GRI), die Fair Wear Foun­da­ti­on, den Bericht zu Kli­ma­neu­tra­li­tät oder das „Eco-Manage­ment and Audit Sche­me“ (EMAS). Ist das nicht sehr span­nungs­reich, sowohl inhalt­lich als auch vom Zeit­auf­wand?

Inhalt­lich habe ich das gar nicht so span­nungs­reich erlebt, denn vie­le Zie­le und Aspek­te der Berich­te decken oder ergän­zen sich. Aber es ist tat­säch­lich extrem zeit- und ener­gie­auf­wän­dig und setzt uns enorm unter Span­nung, weil es dadurch vie­le Res­sour­cen­kon­flik­te gibt. Zudem hat uns bei­spiels­wei­se die Zer­ti­fi­zie­rung der GRI durch einen Wirt­schafts­prü­fer 20.000 Euro gekos­tet. Das über­steigt schon ein gewis­ses Maß. Da wei­te Tei­le unse­res Nach­hal­tig­keits­be­richts ohne­hin durch Insti­tu­tio­nen wie EMAS, Fair Wear Foun­da­ti­on oder MyCli­ma­te geprüft wer­den, ver­zich­ten wir nun auf einen Wirt­schafts­prü­fer. Wir berich­ten jedoch wei­ter­hin nach dem GRI-Stan­dard. Trotz­dem stellt sich gene­rell die Fra­ge, wie sinn­voll die­se Berich­te und Zer­ti­fi­ka­te sind und was uns das bringt. Wir haben das inten­siv dis­ku­tiert und im Jahr 2008 ent­schie­den, die­sen Weg zu gehen. Denn wenn wir Euro­pas nach­hal­tigs­ter Out­door-Aus­rüs­ter wer­den wol­len, dann müs­sen wir schließ­lich irgend­was vor­wei­sen kön­nen. Und man darf nicht ver­ges­sen, dass die Auf­ar­bei­tung der sozia­len und öko­lo­gi­schen Fra­gen immer das eige­ne Bewusst­sein schärft und dabei hilft, The­men noch bes­ser zu ver­ste­hen und zu fokus­sie­ren.

Wel­che Rol­le spielt für Sie der Mar­ke­ting-Effekt, den sol­che Berich­te und Zer­ti­fi­ka­te mit sich brin­gen?

Der spielt eine wich­ti­ge Rol­le, ganz klar. Wir kön­nen ja nicht, wie ande­re Wett­be­wer­ber, aus einem gro­ßen Geld­topf schöp­fen und die Welt stän­dig mit tol­len Fern­seh­auf­nah­men bedie­nen. Aber dafür arbei­ten wir viel in der Tie­fe an unse­ren The­men. Hier hel­fen uns die Bilan­zen und Pres­se­be­rich­te, unse­re Geschich­ten auf den Punkt zu brin­gen.

Sie haben bereits ange­deu­tet, dass Sie in den ver­gan­ge­nen Jah­ren inten­siv an der Unter­neh­mens­kul­tur und an den gemein­sa­men Grund­sät­zen gear­bei­tet haben. Bei der Mit­ar­bei­ter­füh­rung haben Sie sich dabei dem Ide­al „Ver­trau­en statt Kon­trol­le“ ver­schrie­ben. Was bedeu­tet das kon­kret für den unter­neh­me­ri­schen All­tag?

Das haben wir uns auch erst mal gefragt! (lacht) Um das her­aus­zu­fin­den, sind wir mit unse­ren Füh­rungs­kräf­ten zwei Jah­re lang in Schu­lun­gen gegan­gen und haben uns mit den The­men posi­ti­ves Men­schen­bild, Selbst­wirk­sam­keit und ver­trau­ens­ori­en­tier­te Füh­rung beschäf­tigt. Hier geben wir Metho­den an die Hand, mit denen sich jeder selbst bes­ser ken­nen­ler­nen kann, und machen viel Bezie­hungs­ar­beit. Denn wir wol­len alle auf Augen­hö­he bekom­men, damit nicht das Macht­wort regiert, son­dern das gemein­sa­me Rin­gen um die bes­te Lösung mög­lich wird. Zudem gibt es For­ma­te wie das Kam­pa­gnen­ma­nage­ment, bei dem klei­ne Grup­pen aus Mar­ke­ting, Ver­trieb und Pro­duk­ti­on zusam­men­kom­men, um gemein­sam an aus­ge­wähl­ten The­men zu arbei­ten und so auch laten­ter Kon­kur­renz vor­zu­beu­gen. Und wir arbei­ten mit Rol­len, die man annimmt und nach Pro­jekt­ab­schluss wie­der abgibt, anstatt mit fes­ten Auf­ga­ben und Hier­ar­chi­en. Das ist erst mal ganz schön schwer, denn dafür müs­sen wir ein­üben, wie wir zu Ent­schei­dun­gen kom­men, wenn die Füh­rungs­kraft nicht mehr ent­schei­det.

Ant­je von Dewitz: “Wir wol­len alle auf Augen­hö­he bekom­men, damit nicht das Macht­wort regiert, son­dern das gemein­sa­me Rin­gen um die bes­te Lösung mög­lich wird.”

Wie haben die Füh­rungs­kräf­te auf die­sen Abbau von Hier­ar­chi­en reagiert?

Zu Beginn mei­ner Zeit im Unter­neh­men habe ich erst ein­mal Hier­ar­chi­en auf­ge­baut. Denn unter mei­nem Vater gab es nur ihn selbst und ein paar weni­ge Füh­rungs­kräf­te, aber kaum mitt­le­re Füh­rungs­ebe­nen. Das habe ich geän­dert, um so im ers­ten Schritt mehr Mit­ver­ant­wor­tung zu ermög­li­chen. Danach haben wir den Pro­zess hin zu fla­chen und fle­xi­blen Hier­ar­chi­en ein­ge­lei­tet, was bei man­chen Füh­rungs­kräf­ten auf erheb­li­chen Wider­stand stieß – und bei eini­gen auch noch stößt. Für jeman­den in einer klas­si­schen Füh­rungs­po­si­ti­on, der kein ver­trau­ens­vol­les Men­schen­bild hat und des­sen Selbst­wert­ge­fühl stark von sei­ner Posi­ti­on abhängt, ist die­ser Kon­troll­ver­lust schwer zu ertra­gen. Das ist eine lan­ge Rei­se, auf der wir Leu­te brau­chen, die bereit sind, sich zu ver­än­dern und mit­zu­zie­hen. Aber es führt aus mei­ner Sicht kein Weg dar­an vor­bei: Wir alle müs­sen Kon­trol­le abge­ben.

Gab es Men­schen, die Sie auf die­sem Weg ver­lo­ren haben und die das Unter­neh­men ver­las­sen haben?

Schon, auch wenn mir das damals nicht so bewusst war. Heu­te wür­de ich sagen, dass zwei, drei Men­schen in die­sem Ver­än­de­rungs­pro­zess hin­aus­ge­tra­gen wur­den.

Auch das The­ma Trans­pa­renz schrei­ben Sie groß. Gilt das auch für das Ver­gü­tungs­mo­dell und den Umgang mit Gehäl­tern?

Ja. Bei unse­rer Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung im Jahr 2012 kam her­aus, dass vie­le Mit­ar­bei­ter die Gehäl­ter als unfair emp­fin­den. Damals waren sie tat­säch­lich weder trans­pa­rent noch struk­tu­riert, son­dern ein­fach his­to­risch gewach­sen. So kam es, dass die Gehäl­ter auch bei glei­cher Qua­li­fi­ka­ti­on stark davon abhin­gen, wann jemand ein­ge­stellt wur­de, wie jemand argu­men­tie­ren konn­te oder ob der Chef bei der Gehalts­ver­hand­lung einen guten Tag hat­te. Dar­auf­hin haben wir eine Gehalts­struk­tur mit ins­ge­samt zwölf Funk­ti­ons­stu­fen ein­ge­zo­gen. Bei jeder Stu­fe gibt es einen gewis­sen Spiel­raum, aber jede ist nach unten und oben gede­ckelt.

Und jeder Mit­ar­bei­ter kennt nicht nur sei­ne eige­ne Stu­fe, son­dern auch die der Kol­le­gen?

Ja, das kann jeder in Erfah­rung brin­gen, wenn er oder sie will. Man erfährt dann zwar nicht exakt, wie viel ein Kol­le­ge ver­dient, aber in wel­cher Span­ne der Funk­ti­ons­stu­fe er sich befin­det.

Und wie lau­tet Ihr bis­he­ri­ges Fazit?

Vom Prin­zip her funk­tio­niert es gut, aber wir haben damit auch hohe Erwar­tun­gen geweckt, die wir nicht alle erfül­len kön­nen. Vor allem kön­nen wir das Lohn­ni­veau nicht flä­chen­de­ckend anhe­ben. Wir ver­su­chen das seit Jah­ren und haben auch schon viel getan. Aber wir sind hier in einer Regi­on mit Voll­be­schäf­ti­gung, Groß­in­dus­trie und sehr teu­rem Wohn­raum und somit hohen Lebens­hal­tungs­kos­ten. Und wir haben hier in Tett­nang mitt­ler­wei­le rund 500 Beschäf­tig­te. Da ist die Anhe­bung des Gesamt­lohn­ni­veaus eine echt schwie­ri­ge Auf­ga­be.

Haben Sie den Ein­druck, dass Ihr Ver­ständ­nis von guter Unter­neh­mens­kul­tur und eigen­ver­ant­wort­li­cher Zusam­men­ar­beit gera­de für die älte­ren Beschäf­tig­ten ein gro­ßes The­ma ist, die lan­ge unter Ihrem Vater gear­bei­tet haben?

Ja, gera­de Men­schen, die 30 Jah­re lang mit mei­nem Vater gear­bei­tet haben, waren teil­wei­se fas­sungs­los dar­über, was ich hier fabri­zie­re. Da habe ich oft Sät­ze gehört wie: „Jetzt muss das The­ma noch mal und noch mal dis­ku­tiert wer­den, ja, wo sind wir denn hier? Sag uns end­lich, wo’s lang­ge­hen soll!“ Die Men­schen haben sich aus Gewohn­heit nach Anwei­sun­gen gesehnt, das gemein­sa­me Rin­gen um das bes­te Argu­ment war ihnen nicht ver­traut. Und man muss ja zuge­ben: Mit Anwei­sun­gen geht vie­les erst ein­mal schnel­ler. Aber zum einen sind unse­re Auf­ga­ben und das Markt­um­feld heu­te viel zu kom­plex, um alle Fra­gen nur von weni­gen Füh­rungs­kräf­ten ent­schei­den zu las­sen. Wir brau­chen heu­te unter­schied­li­che Men­schen­ty­pen, Fähig­kei­ten und Denk­an­sät­ze, die sehr ver­netzt mit­ein­an­der arbei­ten. Und zum ande­ren kön­nen star­ke Hier­ar­chi­en auch Lei­dens­druck erzeu­gen. Ein Erleb­nis mit einem Mit­ar­bei­ter habe ich noch beson­ders im Kopf: 35 Jah­re bei uns, Instand­hal­tungs­ab­tei­lungs­lei­ter, ein Kerl von einem Mann. Wir hat­ten ein Mit­ar­bei­ter­ge­spräch, nur er und ich. Dabei soll­te es auch eine Ein­heit zur Selbst­re­fle­xi­on geben, die ich mit den Fra­gen ein­ge­lei­tet habe: „Wie geht es Dir? Und wie geht es Dir mit mir?“ Dar­auf er: „Ja, wie schon?! Beschis­sen!“ Dabei hat­te ich mir so viel Mühe mit ihm gege­ben! In dem Moment war ich so gestresst, dass ich ange­fan­gen habe zu wei­nen. Am nächs­ten Tag hat er einen gro­ßen Kuchen und mit­ge­bracht und gesagt: „Es tut mir wirk­lich leid, ich bin manch­mal ein Esel. Denn das gefällt mir schon auch, dass ich jetzt mit weni­ger Druck arbei­te und frei­er ent­schei­den kann!“ Aber man muss das auch ver­ste­hen. Von Men­schen, die 35 Jah­re hier gear­bei­tet haben und die hier sozia­li­siert wur­den, kann ich nicht erwar­ten, dass sie plötz­lich ihre Gewohn­hei­ten und letzt­lich ihren Lebens­ent­wurf der­ar­tig infra­ge stel­len und ver­än­dern. Das kos­tet viel, auch für das eige­ne Selbst­ver­ständ­nis.

Wür­den Sie denn heu­te sagen, dass Sie die­se Ver­än­de­run­gen im Wesent­li­chen gemeis­tert haben?

Ich dach­te damals, na gut, wir sind jetzt im „Chan­ge“, und nach zwei bis drei Jah­ren ist die Sache geges­sen. Aber mitt­ler­wei­le bin ich über­zeugt, dass die­ser Wan­del nie auf­hört. Ver­ant­wor­tung für ein Unter­neh­men zu über­neh­men, bedeu­tet per­ma­nen­te Arbeit an der Unter­neh­mens­kul­tur.

Wel­che Gemein­sam­kei­ten sehen Sie zwi­schen sich und Ihrem Vater? Gibt es Grund­sät­ze, die er Ihnen mit­ge­ge­ben hat, die sie beher­zi­gen?

Ja, abso­lut. Uns ist bei­den die ganz­heit­li­che Ver­ant­wor­tung für das Unter­neh­men sehr wich­tig, nicht nur für unse­re Pro­duk­te oder die Zah­len. Und wir wol­len bei­de Gren­zen über­win­den, die man angeb­lich nicht über­win­den kann. Wenn jemand zu mir kommt und sagt: „Das geht nicht!“, dann ist das für mich eine Her­aus­for­de­rung, es doch zu schaf­fen. Auch das habe ich von ihm.

Gibt es einen Moment, von dem Sie sagen wür­den, dass er der Tief­punkt Ihrer Zeit als Geschäfts­füh­re­rin war?

Da gibt es nicht so den einen aller­schwers­ten Moment. Vie­le schwie­ri­ge Momen­te waren mit mei­nem Vater und dem Rin­gen um die neue Aus­rich­tung des Unter­neh­mens ver­bun­den. Aber es war auch sehr schwer, als Green­peace damals auf uns geschos­sen hat, weil man­che unse­rer Jacken noch was­ser­ab­wei­sen­de Mate­ria­li­en mit pro­ble­ma­ti­schen Che­mi­ka­li­en ent­hiel­ten. Für mich war es knüp­pel­hart, dass mei­ne gefühl­ten Weg­ge­fähr­ten uns und mich öffent­lich an den Pran­ger stel­len.

Phil­ip­pe Merz (links) und Lukas Heck besuch­ten Ant­je von Dewitz in Tett­nang.

Wie haben Sie dar­auf reagiert?

Ich habe mich vor die Kame­ra gesetzt und das erklärt. Per­sön­lich hat mich die­ser Moment, in dem die Freun­de gefühlt zu Fein­den wur­den, ganz schön mit­ge­nom­men. Heu­te wür­de ich coo­ler reagie­ren, weil ich die Mecha­nis­men bes­ser ken­ne. Und weil ich viel kla­rer sagen kann, was wir alles schon geschafft haben und wie weit wir im Ver­gleich zu ande­ren sind. Und die­ser Druck ist tat­säch­lich nötig, um Pro­duk­te und Pro­duk­ti­ons­ver­hält­nis­se zu ver­bes­sern. Gesetz­li­che Rege­lun­gen brin­gen etwas, aber Kam­pa­gnen von Green­peace eben auch.

Gibt es neben den anspruchs­vol­len Momen­ten denn einen schöns­ten Moment aus Ihrer bis­he­ri­gen Zeit als Geschäfts­füh­re­rin?

Sogar zwei (lacht). Einer war, als mei­ne drei zukünf­ti­gen Geschäfts­lei­tungs­kol­le­gen mich nach mei­ner Visi­on gefragt haben und ich dann mei­nen Mut zusam­men­ge­nom­men und mei­ne Visi­on geschil­dert habe. Ich hat­te wirk­lich Angst, dass sie sagen: „So ein Schmarrn!“ Aber sie sag­ten: „Super, packen wir es an!“ Das war für mich ein sehr glück­li­cher Moment, weil es die Basis für alles war, was wir seit­dem erreicht haben. Und der zwei­te super­glück­li­che Moment war der Sieg beim Deut­schen Nach­hal­tig­keits­preis in Düs­sel­dorf. Wir haben die gan­ze Nacht durch­ge­tanzt, die gan­ze Mann­schaft zusam­men.

Wel­chen unter­neh­me­ri­schen Rat­schlag wür­den Sie der nächs­ten Gene­ra­ti­on mit auf den Weg geben, etwa Ihren Töch­tern, falls sie in eini­gen Jah­ren ins Unter­neh­men hin­ein­ge­hen?

Wer­de dir dei­ner eige­nen Antrie­be bewusst und fin­de her­aus, ob sie wirk­lich im Unter­neh­men lie­gen – oder viel­leicht woan­ders. Denn wenn du die­sen Weg gehst, dann brauchst du alle Ener­gie. Dann kannst du kei­ne Ener­gie mit der Fra­ge ver­schwen­den, ob es wirk­lich das Rich­ti­ge für dich ist. Du musst dir ver­dammt sicher sein. Bei mir war das damals so. Ins Unter­neh­men zu kom­men, war wie nach Hau­se kom­men. Mein Rat­schlag an mei­ne Töch­ter lau­tet daher: Fin­det eure Lei­den­schaf­ten und folgt ihnen.

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Die welt­an­schau­lich unab­hän­gi­ge Tha­les-Aka­de­mie bie­tet Vor­trä­ge und Semi­na­re zur Wirt­schafts­ethik, Unter­neh­mens­ver­ant­wor­tung und Ethik der Digi­ta­li­sie­rung an. Zudem ver­an­stal­tet sie – gemein­sam mit der Uni­ver­si­tät Frei­burg – die berufs­be­glei­ten­de Wei­ter­bil­dung „Wirt­schafts­ethik“. Die­se Wei­ter­bil­dung umfasst das gesam­te Spek­trum wirt­schafts­ethi­scher Her­aus­for­de­run­gen und Lösungs­mög­lich­kei­ten und schließt mit einem inter­na­tio­nal aner­kann­ten Cer­ti­fi­ca­te of Advan­ced Stu­dies (CAS) ab. In ihren Ver­an­stal­tun­gen schlägt die Tha­les-Aka­de­mie auf leben­di­ge Wei­se die Brü­cke zwi­schen neu­es­ten wis­sen­schaft­li­chen Erkennt­nis­sen und wirt­schaft­li­cher Pra­xis, um Ver­ant­wor­tungs­trä­ger in ihrer eigen­stän­di­gen Urteils­kraft und ethi­schen Hal­tung zu stär­ken.

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