Lungernde Gefühle

Lungernde Gefühle

Der neue Chef – Neues von Niklas Luhmann

Rezension: Winfried Kretschmer

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Niklas Luhmann (1928-1998) gilt vielen als Begründer der Systemtheorie. In der Augsabe 2/2016 SYSTEME wurde Niklas Luhmann neben Norbert Wiener, Stafford Beer,Gregory Bateson, Humberto maturana und Francisco Varela portraitiert.

Die ganzen Tools, Methoden, Best Practices und Change-Instrumentarien der modernen Betriebsführung schaffen nicht nur einen unproduktiven Management-Overload in den Unternehmen. Sie prägen auch das Verständnis von Organisationen. Und verstellen den Blick auf das, was diese wirklich ausmacht: die sozialen Beziehungen zwischen ihren Mitgliedern. Da lohnt es, bei Luhmann nachzulesen. In einem klugen Büchlein mit Texten aus einer Zeit, als das Management noch in den Kinderschuhen steckte.

Wieder was Kleines vom großen Luhmann. Nach Liebe (2008) bringt der Suhrkamp Verlag nun ein zweites kleines Büchlein mit Schriften aus dem Nachlass des berühmten Soziologen auf den Markt. In gleicher Aufmachung und im gleichen handlichen Format gehalten, will sich der Sinn des neuen Bändchens Der neue Chef allerdings nicht gleich erschließen. Handelte es sich bei Liebe um ein damals gerade entdecktes unbekanntes Manuskript, das zu Niklas Luhmanns zehntem Todestag fix aufgelegt wurde, bietet der neue Band auf den ersten Blick wenig überraschendes. Er schnürt zwei ältere Aufsätze mit einem eher holprig wirkenden, weil aus einem Redemanuskript rekonstruierten Text aus dem Nachlass zusammen. Grund genug, (wieder) mal Luhmann zu lesen? Oder fragt sich eher: “Wozu das jetzt?”
Für Letzteres spricht, dass der Erkenntniswert dieses neuen Bändchens nicht unmittelbar einleuchtet. Einem Kenner des systemtheoretischen Ansatzes bietet dieses allenfalls eine Auffrischung, aber nichts wirklich Neues. Einem Kenner des entwickelten Instrumentariums des modernen Managements hingegen wird es wie ein Relikt aus prähistorischen Zeiten der Organisationswissenschaft erscheinen – vorwissenschaftliches Geplänkel im Vergleich zu den ausdifferenzierten Methoden und Instrumentarien, deren sich modernes Management heute zur Steuerung von Organisationen bedient.

Angelpunkt im Verständnis von Organisationen

Doch das ist genau der Punkt: Die drei kleinen Schriften Luhmanns markieren in mehrerlei Hinsicht einen Angelpunkt im Verständnis von Organisationen.
Zum einen reflektieren sie den Stand der Erkenntnis, bevor die große Managementflutwelle über die Organisationen hinwegrollte – also bevor Tools, Methoden, Best Practices und der ganze Change-Wahnsinn die Fiebertemperatur in den Unternehmen in die Höhe trieben, ohne aber recht viel zu deren Produktivität beizutragen.
Zugleich markieren sie die Entstehung des systemtheoretischen Ansatzes zum Verständnis von Organisationen, der von Luhmann im Anschluss an Talcott Parsons maßgeblich entwickelt wurde.
Und nicht zuletzt hinterlässt das Bändchen ein Gefühl des Déjà-vu. Schon damals schien die vorgeblich wissenschaftliche Theorie der Betriebsführung an ihr Ende gekommen, ebenso wie das damit verbundene ausschließlich vom Eigeninteresse geleitete Menschenbild. Für Luhmann stellte sich die Lage im Diskurs über Organisationen kaum anders dar als für uns heute. Nur dass der Overload an Management heute eine qualitativ neue Stufe erreicht hat – und eine ganz eigene Form organisationaler Überlastung erzeugt.

Aufstieg der Organisation

Versuchen wir, die damalige Situation einzufangen. Es war die Zeit eines Umbruchs (ja, damals schon). Nur ein paar Jahre vor Erscheinen von Luhmanns Aufsatz sprach Peter F. Drucker von einem “Zeitalter der Neuerung”. Nirgendwo anders zeigt sich dieser Umbruch so deutlich wie an der gestiegenen Bedeutung von Organisationen. Organisationen und die Form ihrer Führung – Management – drangen damals zunehmend in das Öffentliche Bewusstsein. Wichtige Publikationen der Zeit beschäftigten sich mit Massenorganisationen und Management: James Burnhams Die Revolution der Manager, Kenneth Bouldings Organizational Revolution, William H. Whytes The Organization Man, David Riesmans Die einsame Masse – “alle vier befassen sich mit der Situation des Menschen in Massenorganisationen”, wie Peter F. Drucker in Das Fundament für morgen (1958) notiert. Management machte Großorganisationen erst möglich, und die Zusammenarbeit so vieler Menschen in einem Unternehmen war eine historisch neue Erfahrung. Sie war die Begleitmusik für das Heraufziehen einer neuen Zeit. Einer Zeit des Umbruchs.
Im Umbruch war auch die Organisationstheorie. Die tayloristische Lehre, die mit ihrer vorgeblich wissenschaftlichen Betriebsführung das Feld dominierte, wies erste Risse auf. Die zeigten sich zunächst an der Oberfläche, reichten aber tiefer – tief hinein in das theoretische Fundament der Lehre. Denn für Taylor und seine Nachfolger existierte nur die formale Organisation, wie sie im Organigramm niedergelegt war: eine formalisierte Struktur von Weisung und Kontrolle. Außer der Linie durfte es nichts geben. Doch als in den 1920er-Jahren erstmals die Arbeitsbeziehungen empirisch untersucht wurden, zeigte sich ein anderes Bild. Neben der formalen Organisation gab es offenbar eine zweite Ebene von nicht formalisierten Kommunikationsbeziehungen, nicht zwischen Funktionsträgern, sondern zwischen Menschen: Human Relations. Die berühmt gewordenen Experimente im Werk Hawthorne machten deutlich, dass die Annahme, die Beziehungen innerhalb einer Organisation ließen sich mit ihrer formalen Struktur vollständig abbilden, falsch war. Das Organigramm war nicht die Organisation.

Eine Organisation kann nicht allein nach formalen Erwartungen leben

“Human Relations” wurde zum Kristallisationskern einer Reformbewegung in den Arbeitswissenschaften, die schließlich in die moderne Personalwirtschaft mündete. Das ist der historische Punkt, da Luhmanns Aufsatz Der neue Chef erscheint. Eben als sich die Human-Relations-Bewegung entfaltete, bezieht sich Luhmann auf diese veränderte Erkenntnislage und entwickelt daraus die Grundzüge seines systemtheoretischen Organisationsverständnisses. Seine, nun in einem Band zusammengefassten kleinen Schriften sind die ersten, in denen er sich mit der Thematik befasst (das jedenfalls geht aus den einschlägigen Literaturnachweisen in den organisationstheoretischen Einführungen bei Stefan Kühl und Fritz B. Simon (*) hervor).
Am Beispiel des neuen Chefs umreißt der Soziologe ein Problem, das die Organisationswissenschaft nicht auf dem Radar hatte. Sie nämlich sah beim Personalwechsel allenfalls Auswahlprobleme und Anlernkosten. “Die emotionalen Probleme und Rückwirkungen, die Umstellungsschwierigkeiten der Mitarbeiter unterschätzt sie”, schreibt Luhmann, “weil sie davon ausgeht, dass eine unpersönliche, generalisierte Einstellung zur Rolle des anderen ausreichende Verhaltensgrundlage sei.” Doch diese formalen Erwartungen und Rollendefinitionen geben nicht die volle Wirklichkeit wieder, argumentiert Luhmann. “Eine Organisation kann nicht allein nach formalen Erwartungen leben.” Die formale Struktur bilde lediglich ein Grundgerüst; “sie zu akzeptieren ist Bedingung der Mitgliedschaft in der Organisation”.
Alles aber, was nicht in diese formale Struktur hineinpasst, müsse sich verbergen und in eine begrenzte Öffentlichkeit engeren Vertrauens zurückziehen. Anders gesagt: In der formalen, bürokratischen Organisation kann der Mitarbeiter seine Gefühle für sich behalten. Aber “sie lungern während der Arbeit funktionslos herum”, notiert Luhmann. “In jeder Organisation entwickelt sich daher unter der formalen eine informale Ordnung mit eigenen Rollen, mit individueller geformten, persönlicheren Erwartungen, mit kleineren Gruppen und Cliquen, die brauchbare Abweichungen in ihrem Kreise legitimieren, Machtschwerpunkte bilden und ihre Mitglieder in allerlei Fehden unterstützen.” Es entsteht eine Parallelwelt mit selbständigen Normen und Institutionen, “die keinen eindeutigen Bezug zur formalen Organisationen haben”.

Kommunikationen in der informalen Organisation

Hier bringt Luhmann nun den neuen Chef ins Spiel – ein kluger methodischer Schachzug. Denn wenn die Organisation mit der formalen Organisationen deckungsgleich ist, wovon die klassische Organisationslehre ausgeht, dann ist alles einfach, wenn ein neuer Chef antritt. Ein neuer Name im Organigramm, ein neues Schild an der Bürotür, fertig. Alles, was der Neue wissen muss, erschließt sich aus Organigramm, Stellenbeschreibungen, Prozessen und Dokumenten. Natürlich weiß jeder, der in einer Organisation schon mal den Kaffee gebrüht hat, dass das Unsinn ist. Sonst gäbe es ja keine Intrigen und Ränkespiele, keine Seilschaften und Old-Boys-Riegen, keine Begünstigung und keine Demütigung. All diese Kommunikationen sind Teil der informalen Organisation. Zu spüren bekommt das natürlich ein neuer Chef. Er erfährt bei Einsetzung in das formale Amt eben keine Einführung in die informalen Funktionen seines Vorgängers und erhält längst nicht alle Informationen, die er braucht, um auch seinen informalen Rollen gerecht werden zu können.
Das ist wunderschön herausgearbeitet und beschrieben. Der anfänglichen Skepsis zum Trotz: Es lohnt also, Luhmann zu lesen. Das gilt gerade auch für den dritten Text im Band.

Kunst der Unterwachung

Wenn in Organisationen schon Gefühle unbeaufsichtigt herumlungern, stellt sich natürlich die Frage, wer eigentlich in Organisationen das Sagen hat. Der Chef im Organigramm? Hier kommt nun der dritte Beitrag im Buch ins Spiel, der aus einem Redemanuskript rekonstruierte Text “Unterwachung oder Die Kunst, Vorgesetzte zu lenken”, der die Machtbeziehungen in Organisationen neu austariert. Luhmann stellt klar: Macht hat nicht nur der Vorgesetzte, der im formalen System per Anweisung und Kontrolle agiert, sondern auch der Untergebene. Denn der Vorgesetzte ist auf dessen Zuarbeit angewiesen. Er braucht Entscheidungshilfen. “Er wäre verloren, würde der Untergebene alle Probleme nach oben geben.” Somit beruht die Macht des Mitarbeiters “auf der Komplexität der Entscheidungslage des Vorgesetzten”.
unterwachungKlug bringt Luhmann auf den Punkt, was sich daraus für Zusammenarbeit in Organisationen, in denen die formale Struktur keine so große Rolle mehr spielt, lernen lässt. Erstens: “Macht kann effektiv nur in der Form von Kooperation, nicht in der Form von Konflikt ausgeübt werden.” Zweitens: “Gleichheit ist die empfindlichste von allen Rangbeziehungen und muss daher mit besonderer Sorgfalt gehütet werden.”
So rückt die kleine Schrift auf wunderschöne Weise in den Blickpunkt, was in Organisationen erneut / immer noch / immer wieder ausgeblendet wird: die Gefühle, denen dann nichts anderes übrig bleibt, als herumzulungern, wenn die formale Struktur stark gemacht wird. Was, wenn es gelänge, die Gefühle in einer Organisation vom Herumlungern zum Spazierengehen zu bewegen? Oder zur produktiven Mitarbeit? Das ist der Punkt heute: Die formale Organisation verliert an Bedeutung, weil sie sich in einer volatilen Umwelt als zu starr und unflexibel erweist. Die Arbeit mit Gefühlen aber ist zu lernen: der Schritt zur Kollaboration.


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(*) Stefan Kühl: Organisationen. Eine sehr kurze Einführung. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2011; Fritz B. Simon: Einführung in die systemische Organisationstheorie. Carl-Auer Verlag, Heidelberg 2015

Das neue Arbeiten – Pochen auf gesellschaftliche Veränderungen

POCHEN AUF GESELLSCHAFTLICHE VERÄNDERUNGEN

Die Arbeit ist der Leitgedanke unseres täglichen Handelns. Um ihr herum bauen wir unsere Routinen, unsere Bedürfnisse und unsere Zeiteinteilung. Über die Arbeit definiert unsere Gesellschaft den Status einer Person und weist ihr einen Wert zu, selbst in persönlichen zwischenmenschlichen Begegnungen.

Was machst Du so?” ist die Frage einer neuen Begegnung, mit der sich nicht nach dem Hobby und der momentanen Tätigkeit erkundigt sondern das Bedürfnis geäußert wird, den anderen an dessen geldwerten oder gesellschaftlichen Beitrag und damit dessen Nützlichkeit messen zu können. Mit der Antwort auf diese Frage ist die Zukunft der Beziehung festgelegt.

Um den Status einer Person zu erkennen, muss der Wert seiner Leistung für andere mess- und bewertbar sein. Geld und Rang scheinen hierfür für unsere Gesellschaft die einzigen Mittel zu sein, die als vergleichende Größen herangezogen werden können. Das, was der Mensch ist und welche Fähigkeiten er in sich trägt, bleiben dabei hinter dem Status seiner Arbeit zurück.

Nur 4 von 10 Menschen gehen gegen Geld arbeiten. Wir machen immer Arbeit. Sei es Familienarbeit oder Haushalt. Unter Arbeit wird jedoch immer nur Erwerbsarbeit verstanden.“*

 

“Müssen wir auf gesellschaftliche Veränderungen der Norm warten oder auf politisches Einwirken pochen?”*

Wenn wir diese Frage stellen, müssen wir herausfinden, wie wirksam die Politik in unserer Gesellschaft und unsere Gesellschaft in unserer Politik ist.

Kann der Mensch selbst auf der Ebene seines sozialen und unmittelbaren Umfeldes Vorgaben generieren, um Veränderungen der Norm herbeizuführen und damit auch politisch zu wirken?

Das Argument, dass es einen politischen Impuls geben muss, verweist schnell auf die Verantwortlichkeit der Politik und zeigt die politische Passivität und ein “fehlendes revolutionäres Bewusstsein” unserer Gesellschaft. Wir können uns nicht vorstellen, Änderungen selbst hervorzubringen und wagen wenig die Komfortzone zu verlassen. Wie auf eine Leitlinie hin trainiert folgen wir den Versprechungen derjenigen, die von unserer Folgsamkeit profitieren, und fürchten die Folgen, die eine Verweigerung nach sich ziehen könnte.

Treten wir für Veränderungen ein und verweigern uns der alten Norm, verlieren wir den schützenden Kokon unserer sozialen Umgebung, die unserem revolutionären Gedanken wenig abgewinnen kann. Wenn wir nicht mehr erdulden wollen, was andere hinnehmen, entsteht in unserer Umgebung ein sozialer Unfriede, der sich interessanterweise nicht gegen die Arbeit- und Normgebenden und wirtschaftlich Herrschenden richtet, um die Veränderungsbestrebung zu verstärken sondern gegen die Veränderer, um mit all seiner sozialen Macht auf die Beibehaltung der alten Norm zu drängen.

Der Neid auf die kleinsten Vorteile erschafft einen Kampf zwischen den Arbeitenden verschiedenster Sparten, der das Potential einer Bewegung zwischen den Stühlen versacken lässt. So hetzen sich der Arbeiter am Fließband und der Digitale Nomade, der Beamte mit einer 20h Teilzeit und die Kassiererin an der Kasse und fordern nicht die Veränderungen, die es bedarf, um freier zu sein. In Diskussionen um Verbesserungen strecken wir uns gegenseitig nieder, um nicht diejenigen zu sein, die ohne Vorteile in die Zukunft entlassen werden während andere an uns vorbeiziehen.

Dabei wissen wir aus der Vergangenheit: Wesentliche Veränderungen für die arbeitende Bevölkerung kamen nur durch Arbeitskämpfe, in denen sich gegen die herrschenden Standards aufgelehnt wurden. Die Protestbewegung der Maschinenstürmer (Luddies) etwa kämpfte gegen die sozialen Folgeerscheinungen der Mechanisierung in der Industriellen Revolution und zerstörte im Kampf gegen Statusverlust und drohender sozialer Verelendung Maschinen oder neu errichteten Fabriken, um die von Fabrikanten beabsichtigte Ersetzung von qualifizierten Arbeitern durch Ungelernte zu verhindern oder um gegen Verschlechterungen der Lohn- und Arbeitsbedingungen zu protestieren.

Grundsätzlich gilt: die, die in einem bestehenden System herrschen und von den Verhältnissen profitieren, setzen sich nicht dem Risiko von Veränderungen aus. In ihren bequemen und gut gepolsterten Sesseln wollen sie keinen zugigen Wind oder gar unbequemen Stuhl befürchten müssen. Eine schwindende Polsterung würde die harte Kante eines jenes Lebens zum Vorschein bringen, das so weit weg von dem ihrigen zu sein hat.

Die herrschenden Klassen sind von der harten Notwendigkeit zur Arbeit verschont und wollen es auch bleiben. So wirken die Lobbyisten recht- und frühzeitig auf die politischen Vorgaben ein, um ihren Vorsprung auszubauen und dem Arbeiter noch mehr abzupressen. Wie etwa mit einer Rente ab 70. Wer will dann noch glauben, dass die Politik daraufhin wirken wird, dass sich die Umstände der arbeitenden Bevölkerung verbessern während sich jene der Kapitalisten verschlechtern sollen?

Der aus einem Bedürfnis hervorgebrachte Antrieb nach Umbrüchen findet seine Geburtsstunde nur im Umbequemen. Dort, wo es dunkel, kalt und rau ist. Wollen wir eine Veränderung der gesellschaftlichen Norm, können nur wir die Unzufriedenen eine Veränderung hervorrufen. Wirksam wäre nur ein Pochen auf gesellschaftliche Veränderungen, die durch uns selbst hervorgebracht werden. Eine Veränderung von der Politik kann nur unzufriedenstellend verlaufen.

 

Margarete Stein

 

*im Gespräch der Podiumsdiskussion „Katzentisch“ des utopischen Politmagazin “Kater Demos

Das neue Arbeiten – vom tätigen Leben

Vom tätigen Leben

 

“Alle drei Grundtätigkeiten (Anm: Arbeiten, Herstellen und Handeln, nach den altgriechischen Begriffen ponos, poiesis und prâxis) … sind nun nochmals in der allgemeinsten Bedingtheit menschlichen Lebens verankert, daß es nämlich durch Geburt zur Welt kommt und durch Tod aus ihm wieder verschwindet. Was die Mortalität anlangt, so sichert die Arbeit das Am-Leben-Bleiben des Individuums und das Weiterleben der Gattung; das Herstellen errichtet eine künstliche Welt, die von der Sterblichkeit der sie Bewohnenden in gewissem Maße unabhängig ist und so ihrem flüchtigen Dasein so etwas wie Bestand und Dauer entgegenhält; das Handeln schließlich, soweit es der Gründung und Erhaltung politischer Gemeinwesen dient, schafft die Bedingungen für eine Kontinuität der Generationen, für Erinnerung und damit für Geschichte.“

Hannah Arendt “Vita activa oder Vom tätigen Leben”

 

Das Arbeiten ist eine Tätigkeit, die unser Existenz sichert und daher in seiner Bedeutung für uns das Alles und das Nichts umfasst. Baut auf ihr doch die Befriedigung unserer elementarsten Grundbedürfnisse wie Obdach, Nahrung, Kleidung, Gesundheit und Sicherheit auf. So ist sie für uns das starre Korsett unser Gegenwart. Wir sind in ihr gefangen.

Nun ist es jedoch längst nicht mehr so, dass wir das Arbeiten als eine angenehme Tätigkeit annehmen können. Wir haben erkannt, dass unsere Arbeitswelt, so wie sie konstruiert ist, immer mehr unserem Inneren widerstrebt, da wir uns in den kreisenden Routinen des Animal Laborans (das Wesen, das nur arbeitet; Hannah Arendt) wiederfinden.

 

„Die Erkenntnis über ein Leerlaufen der eigenen Bemühungen in Arbeit und Leistung überrennt uns nicht mehr im Alter, wenn wir weise geworden sind sondern in jungen Jahren, wenn wir noch alles vor uns haben. Zweifel bohren sich tief in unser Gemüt und lösen die Sinnfrage aus.“

Ist Spiritualität die Erlösung im Diesseits?

 

In der Kolumne “Das neue Arbeiten” will ich herausfinden, wie Arbeit beschaffen sein muss damit sie unseren Bedürfnissen nah kommt und wir den Routinen des Animal Laborans entfliehen können und mehr sind als der Wert unserer Arbeit. “Neu” deshalb, weil wir für die Arbeit eine neue Definition, Wertigkeiten und Strukturen brauchen, die gesellschaftliche Veränderungen nach sich ziehen können, nach denen so viele Menschen suchen.

Selbst den starren Strukturen einer warmen, wohligen Festanstellung im öffentlichen Dienst mit sicherem Gehalt entflohen, suche ich auf meinem Blog „Margarete Margarete“ nach dem wahren Kern eines tätigen Lebens, das mein Ich-Sein nicht ausgrenzt und meine Bedürfnisse anerkennt. Mit meiner Arbeit für meine neue Plattform „Kiezpopcorn“ will ich erfahren, ob die Nachhaltigkeit das Potential für eine Welt hat, die für alle lebens- und erstrebenswert ist, und ob die Menschen, die sich dafür engagieren den Kern eines spirituellen Geistes in sich tragen.

Margarete Stein