Lungernde Gefühle

Lungernde Gefühle

Der neue Chef — Neues von Niklas Luhmann

Rezen­si­on: Win­fried Kret­schmer

niklas-luhmann

Nik­las Luh­mann (1928–1998) gilt vie­len als Begrün­der der Sys­tem­theo­rie. In der Augs­abe 2/2016 SYSTEME wur­de Nik­las Luh­mann neben Nor­bert Wie­ner, Staf­ford Beer,Gregory Bate­son, Hum­ber­to matur­a­na und Fran­cis­co Vare­la por­trai­tiert.

Die gan­zen Tools, Metho­den, Best Prac­tices und Chan­ge-Instru­men­ta­ri­en der moder­nen Betriebs­füh­rung schaf­fen nicht nur einen unpro­duk­ti­ven Manage­ment-Over­load in den Unter­neh­men. Sie prä­gen auch das Ver­ständ­nis von Orga­ni­sa­tio­nen. Und ver­stel­len den Bli­ck auf das, was die­se wirk­li­ch aus­macht: die sozia­len Bezie­hun­gen zwi­schen ihren Mit­glie­dern. Da lohnt es, bei Luh­mann nach­zu­le­sen. In einem klu­gen Büch­lein mit Tex­ten aus einer Zeit, als das Manage­ment noch in den Kin­der­schu­hen steck­te.

Wie­der was Klei­nes vom gro­ßen Luh­mann. Nach Lie­be (2008) bringt der Suhr­kamp Ver­lag nun ein zwei­tes klei­nes Büch­lein mit Schrif­ten aus dem Nach­lass des berühm­ten Sozio­lo­gen auf den Markt. In glei­cher Auf­ma­chung und im glei­chen hand­li­chen For­mat gehal­ten, will sich der Sinn des neu­en Bänd­chens Der neue Chef aller­dings nicht gleich erschlie­ßen. Han­del­te es sich bei Lie­be um ein damals gera­de ent­deck­tes unbe­kann­tes Manu­skript, das zu Nik­las Luh­manns zehn­tem Todes­tag fix auf­ge­legt wur­de, bie­tet der neue Band auf den ers­ten Bli­ck wenig über­ra­schen­des. Er schnürt zwei älte­re Auf­sät­ze mit einem eher holp­rig wir­ken­den, weil aus einem Rede­ma­nu­skript rekon­stru­ier­ten Text aus dem Nach­lass zusam­men. Grund genug, (wie­der) mal Luh­mann zu lesen? Oder fragt sich eher: “Wozu das jetzt?”
Für Letz­te­res spricht, dass der Erkennt­nis­wert die­ses neu­en Bänd­chens nicht unmit­tel­bar ein­leuch­tet. Einem Ken­ner des sys­tem­theo­re­ti­schen Ansat­zes bie­tet die­ses allen­falls eine Auf­fri­schung, aber nichts wirk­li­ch Neu­es. Einem Ken­ner des ent­wi­ckel­ten Instru­men­ta­ri­ums des moder­nen Manage­ments hin­ge­gen wird es wie ein Relikt aus prä­his­to­ri­schen Zei­ten der Orga­ni­sa­ti­ons­wis­sen­schaft erschei­nen — vor­wis­sen­schaft­li­ches Geplän­kel im Ver­gleich zu den aus­dif­fe­ren­zier­ten Metho­den und Instru­men­ta­ri­en, deren sich moder­nes Manage­ment heu­te zur Steue­rung von Orga­ni­sa­tio­nen bedient.

Angelpunkt im Verständnis von Organisationen

Doch das ist gen­au der Punkt: Die drei klei­nen Schrif­ten Luh­manns mar­kie­ren in meh­rer­lei Hin­sicht einen Angel­punkt im Ver­ständ­nis von Orga­ni­sa­tio­nen.
Zum einen reflek­tie­ren sie den Stand der Erkennt­nis, bevor die gro­ße Manage­ment­flut­wel­le über die Orga­ni­sa­tio­nen hin­weg­roll­te — also bevor Tools, Metho­den, Best Prac­tices und der gan­ze Chan­ge-Wahn­sinn die Fie­ber­tem­pe­ra­tur in den Unter­neh­men in die Höhe trie­ben, ohne aber recht viel zu deren Pro­duk­ti­vi­tät bei­zu­tra­gen.
Zugleich mar­kie­ren sie die Ent­ste­hung des sys­tem­theo­re­ti­schen Ansat­zes zum Ver­ständ­nis von Orga­ni­sa­tio­nen, der von Luh­mann im Anschluss an Tal­cott Par­sons maß­geb­li­ch ent­wi­ckelt wur­de.
Und nicht zuletzt hin­ter­lässt das Bänd­chen ein Gefühl des Déjà-vu. Schon damals schien die vor­geb­li­ch wis­sen­schaft­li­che Theo­rie der Betriebs­füh­rung an ihr Ende gekom­men, eben­so wie das damit ver­bun­de­ne aus­schließ­li­ch vom Eigen­in­ter­es­se gelei­te­te Men­schen­bild. Für Luh­mann stell­te sich die Lage im Dis­kurs über Orga­ni­sa­tio­nen kaum anders dar als für uns heu­te. Nur dass der Over­load an Manage­ment heu­te eine qua­li­ta­tiv neue Stu­fe erreicht hat — und eine ganz eige­ne Form orga­ni­sa­tio­na­ler Über­las­tung erzeugt.

Aufstieg der Organisation

Ver­su­chen wir, die dama­li­ge Situa­ti­on ein­zu­fan­gen. Es war die Zeit eines Umbruchs (ja, damals schon). Nur ein paar Jah­re vor Erschei­nen von Luh­manns Auf­satz sprach Peter F. Dru­cker von einem “Zeit­al­ter der Neue­rung”. Nir­gend­wo anders zeigt sich die­ser Umbruch so deut­li­ch wie an der gestie­ge­nen Bedeu­tung von Orga­ni­sa­tio­nen. Orga­ni­sa­tio­nen und die Form ihrer Füh­rung — Manage­ment — dran­gen damals zuneh­mend in das Öffent­li­che Bewusst­sein. Wich­ti­ge Publi­ka­tio­nen der Zeit beschäf­tig­ten sich mit Mas­sen­or­ga­ni­sa­tio­nen und Manage­ment: James Burn­hams Die Revo­lu­ti­on der Mana­ger, Ken­neth Boul­dings Orga­niza­t­io­nal Revo­lu­ti­on, Wil­liam H. Why­tes The Orga­niza­t­i­on Man, David Ries­mans Die ein­sa­me Mas­se — “alle vier befas­sen sich mit der Situa­ti­on des Men­schen in Mas­sen­or­ga­ni­sa­tio­nen”, wie Peter F. Dru­cker in Das Fun­da­ment für mor­gen (1958) notiert. Manage­ment mach­te Groß­or­ga­ni­sa­tio­nen erst mög­li­ch, und die Zusam­men­ar­beit so vie­ler Men­schen in einem Unter­neh­men war eine his­to­ri­sch neue Erfah­rung. Sie war die Begleit­mu­sik für das Her­auf­zie­hen einer neu­en Zeit. Einer Zeit des Umbruchs.
Im Umbruch war auch die Orga­ni­sa­ti­ons­theo­rie. Die tay­lo­ris­ti­sche Leh­re, die mit ihrer vor­geb­li­ch wis­sen­schaft­li­chen Betriebs­füh­rung das Feld domi­nier­te, wies ers­te Ris­se auf. Die zeig­ten sich zunächst an der Ober­flä­che, reich­ten aber tie­fer — tief hin­ein in das theo­re­ti­sche Fun­da­ment der Leh­re. Denn für Tay­lor und sei­ne Nach­fol­ger exis­tier­te nur die for­ma­le Orga­ni­sa­ti­on, wie sie im Orga­ni­gramm nie­der­ge­legt war: eine for­ma­li­sier­te Struk­tur von Wei­sung und Kon­trol­le. Außer der Linie durf­te es nichts geben. Doch als in den 1920er-Jah­ren erst­mals die Arbeits­be­zie­hun­gen empi­ri­sch unter­sucht wur­den, zeig­te sich ein ande­res Bild. Neben der for­ma­len Orga­ni­sa­ti­on gab es offen­bar eine zwei­te Ebe­ne von nicht for­ma­li­sier­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­zie­hun­gen, nicht zwi­schen Funk­ti­ons­trä­gern, son­dern zwi­schen Men­schen: Human Rela­ti­ons. Die berühmt gewor­de­nen Expe­ri­men­te im Werk Haw­t­hor­ne mach­ten deut­li­ch, dass die Annah­me, die Bezie­hun­gen inner­halb einer Orga­ni­sa­ti­on lie­ßen sich mit ihrer for­ma­len Struk­tur voll­stän­dig abbil­den, fal­sch war. Das Orga­ni­gramm war nicht die Orga­ni­sa­ti­on.

Eine Organisation kann nicht allein nach formalen Erwartungen leben

Human Rela­ti­ons” wur­de zum Kris­tal­li­sa­ti­ons­kern einer Reform­be­we­gung in den Arbeits­wis­sen­schaf­ten, die schließ­li­ch in die moder­ne Per­so­nal­wirt­schaft mün­de­te. Das ist der his­to­ri­sche Punkt, da Luh­manns Auf­satz Der neue Chef erscheint. Eben als sich die Human-Rela­ti­ons-Bewe­gung ent­fal­te­te, bezieht sich Luh­mann auf die­se ver­än­der­te Erkennt­nis­la­ge und ent­wi­ckelt dar­aus die Grund­zü­ge sei­nes sys­tem­theo­re­ti­schen Orga­ni­sa­ti­ons­ver­ständ­nis­ses. Sei­ne, nun in einem Band zusam­men­ge­fass­ten klei­nen Schrif­ten sind die ers­ten, in denen er sich mit der The­ma­tik befasst (das jeden­falls geht aus den ein­schlä­gi­gen Lite­ra­tur­nach­wei­sen in den orga­ni­sa­ti­ons­theo­re­ti­schen Ein­füh­run­gen bei Ste­fan Kühl und Fritz B. Simon (*) her­vor).
Am Bei­spiel des neu­en Chefs umreißt der Sozio­lo­ge ein Pro­blem, das die Orga­ni­sa­ti­ons­wis­sen­schaft nicht auf dem Radar hat­te. Sie näm­li­ch sah beim Per­so­nal­wech­sel allen­falls Aus­wahl­pro­ble­me und Anlern­kos­ten. “Die emo­tio­na­len Pro­ble­me und Rück­wir­kun­gen, die Umstel­lungs­schwie­rig­kei­ten der Mit­ar­bei­ter unter­schätzt sie”, schreibt Luh­mann, “weil sie davon aus­geht, dass eine unper­sön­li­che, gene­ra­li­sier­te Ein­stel­lung zur Rol­le des ande­ren aus­rei­chen­de Ver­hal­tens­grund­la­ge sei.” Doch die­se for­ma­len Erwar­tun­gen und Rol­len­de­fi­ni­tio­nen geben nicht die vol­le Wirk­lich­keit wie­der, argu­men­tiert Luh­mann. “Eine Orga­ni­sa­ti­on kann nicht allein nach for­ma­len Erwar­tun­gen leben.” Die for­ma­le Struk­tur bil­de ledig­li­ch ein Grund­ge­rüst; “sie zu akzep­tie­ren ist Bedin­gung der Mit­glied­schaft in der Orga­ni­sa­ti­on”.
Alles aber, was nicht in die­se for­ma­le Struk­tur hin­ein­passt, müs­se sich ver­ber­gen und in eine begrenz­te Öffent­lich­keit enge­ren Ver­trau­ens zurück­zie­hen. Anders gesagt: In der for­ma­len, büro­kra­ti­schen Orga­ni­sa­ti­on kann der Mit­ar­bei­ter sei­ne Gefüh­le für sich behal­ten. Aber “sie lun­gern wäh­rend der Arbeit funk­ti­ons­los her­um”, notiert Luh­mann. “In jeder Orga­ni­sa­ti­on ent­wi­ckelt sich daher unter der for­ma­len eine infor­ma­le Ord­nung mit eige­nen Rol­len, mit indi­vi­du­el­ler geform­ten, per­sön­li­che­ren Erwar­tun­gen, mit klei­ne­ren Grup­pen und Cli­quen, die brauch­ba­re Abwei­chun­gen in ihrem Krei­se legi­ti­mie­ren, Macht­schwer­punk­te bil­den und ihre Mit­glie­der in aller­lei Feh­den unter­stüt­zen.” Es ent­steht eine Par­al­lel­welt mit selb­stän­di­gen Nor­men und Insti­tu­tio­nen, “die kei­nen ein­deu­ti­gen Bezug zur for­ma­len Orga­ni­sa­tio­nen haben”.

Kommunikationen in der informalen Organisation

Hier bringt Luh­mann nun den neu­en Chef ins Spiel — ein klu­ger metho­di­scher Schach­zug. Denn wenn die Orga­ni­sa­ti­on mit der for­ma­len Orga­ni­sa­tio­nen deckungs­gleich ist, wovon die klas­si­sche Orga­ni­sa­ti­ons­leh­re aus­geht, dann ist alles ein­fach, wenn ein neu­er Chef antritt. Ein neu­er Name im Orga­ni­gramm, ein neu­es Schild an der Büro­tür, fer­tig. Alles, was der Neue wis­sen muss, erschließt sich aus Orga­ni­gramm, Stel­len­be­schrei­bun­gen, Pro­zes­sen und Doku­men­ten. Natür­li­ch weiß jeder, der in einer Orga­ni­sa­ti­on schon mal den Kaf­fee gebrüht hat, dass das Unsinn ist. Son­st gäbe es ja kei­ne Intri­gen und Rän­ke­spie­le, kei­ne Seil­schaf­ten und Old-Boys-Rie­gen, kei­ne Begüns­ti­gung und kei­ne Demü­ti­gung. All die­se Kom­mu­ni­ka­tio­nen sind Teil der infor­ma­len Orga­ni­sa­ti­on. Zu spü­ren bekommt das natür­li­ch ein neu­er Chef. Er erfährt bei Ein­set­zung in das for­ma­le Amt eben kei­ne Ein­füh­rung in die infor­ma­len Funk­tio­nen sei­nes Vor­gän­gers und erhält längst nicht alle Infor­ma­tio­nen, die er braucht, um auch sei­nen infor­ma­len Rol­len gerecht wer­den zu kön­nen.
Das ist wun­der­schön her­aus­ge­ar­bei­tet und beschrie­ben. Der anfäng­li­chen Skep­sis zum Trotz: Es lohnt also, Luh­mann zu lesen. Das gilt gera­de auch für den drit­ten Text im Band.

Kunst der Unterwachung

Wenn in Orga­ni­sa­tio­nen schon Gefüh­le unbe­auf­sich­tigt her­um­lun­gern, stellt sich natür­li­ch die Fra­ge, wer eigent­li­ch in Orga­ni­sa­tio­nen das Sagen hat. Der Chef im Orga­ni­gramm? Hier kommt nun der drit­te Bei­trag im Buch ins Spiel, der aus einem Rede­ma­nu­skript rekon­stru­ier­te Text “Unter­wa­chung oder Die Kunst, Vor­ge­setz­te zu len­ken”, der die Macht­be­zie­hun­gen in Orga­ni­sa­tio­nen neu aus­ta­riert. Luh­mann stellt klar: Macht hat nicht nur der Vor­ge­setz­te, der im for­ma­len Sys­tem per Anwei­sung und Kon­trol­le agiert, son­dern auch der Unter­ge­be­ne. Denn der Vor­ge­setz­te ist auf des­sen Zuar­beit ange­wie­sen. Er braucht Ent­schei­dungs­hil­fen. “Er wäre ver­lo­ren, wür­de der Unter­ge­be­ne alle Pro­ble­me nach oben geben.” Somit beruht die Macht des Mit­ar­bei­ters “auf der Kom­ple­xi­tät der Ent­schei­dungs­la­ge des Vor­ge­setz­ten”.
unterwachungKlug bringt Luh­mann auf den Punkt, was sich dar­aus für Zusam­men­ar­beit in Orga­ni­sa­tio­nen, in denen die for­ma­le Struk­tur kei­ne so gro­ße Rol­le mehr spielt, ler­nen lässt. Ers­tens: “Macht kann effek­tiv nur in der Form von Koope­ra­ti­on, nicht in der Form von Kon­flikt aus­ge­übt wer­den.” Zwei­tens: “Gleich­heit ist die emp­find­lichs­te von allen Rang­be­zie­hun­gen und muss daher mit beson­de­rer Sorg­falt gehü­tet wer­den.”
So rückt die klei­ne Schrift auf wun­der­schö­ne Wei­se in den Blick­punkt, was in Orga­ni­sa­tio­nen erneut / immer noch / immer wie­der aus­ge­blen­det wird: die Gefüh­le, denen dann nichts ande­res übrig bleibt, als her­um­zu­lun­gern, wenn die for­ma­le Struk­tur stark gemacht wird. Was, wenn es gelän­ge, die Gefüh­le in einer Orga­ni­sa­ti­on vom Her­um­lun­gern zum Spa­zie­ren­ge­hen zu bewe­gen? Oder zur pro­duk­ti­ven Mit­ar­beit? Das ist der Punkt heu­te: Die for­ma­le Orga­ni­sa­ti­on ver­liert an Bedeu­tung, weil sie sich in einer vola­ti­len Umwelt als zu starr und unfle­xi­bel erweist. Die Arbeit mit Gefüh­len aber ist zu ler­nen: der Schritt zur Kol­la­bo­ra­ti­on.


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(*) Ste­fan Kühl: Orga­ni­sa­tio­nen. Eine sehr kur­ze Ein­füh­rung. VS Ver­lag für Sozi­al­wis­sen­schaf­ten, Wies­ba­den 2011; Fritz B. Simon: Ein­füh­rung in die sys­te­mi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­theo­rie. Carl-Auer Ver­lag, Hei­del­berg 2015

Das neue Arbeiten – Pochen auf gesellschaftliche Veränderungen

POCHEN AUF GESELLSCHAFTLICHE VERÄNDERUNGEN

Die Arbeit ist der Leit­ge­dan­ke unse­res täg­li­chen Han­delns. Um ihr her­um bau­en wir unse­re Rou­ti­nen, unse­re Bedürf­nis­se und unse­re Zeit­ein­tei­lung. Über die Arbeit defi­niert unse­re Gesell­schaft den Sta­tus einer Per­son und weist ihr einen Wert zu, selbst in per­sön­li­chen zwi­schen­mensch­li­chen Begeg­nun­gen.

Was machst Du so?” ist die Fra­ge einer neu­en Begeg­nung, mit der sich nicht nach dem Hob­by und der momen­ta­nen Tätig­keit erkun­digt son­dern das Bedürf­nis geäu­ßert wird, den ande­ren an des­sen geld­wer­ten oder gesell­schaft­li­chen Bei­trag und damit des­sen Nütz­lich­keit mes­sen zu kön­nen. Mit der Ant­wort auf die­se Fra­ge ist die Zukunft der Bezie­hung fest­ge­legt.

Um den Sta­tus einer Per­son zu erken­nen, muss der Wert sei­ner Leis­tung für ande­re mess- und bewert­bar sein. Geld und Rang schei­nen hier­für für unse­re Gesell­schaft die ein­zi­gen Mit­tel zu sein, die als ver­glei­chen­de Grö­ßen her­an­ge­zo­gen wer­den kön­nen. Das, was der Men­sch ist und wel­che Fähig­kei­ten er in sich trägt, blei­ben dabei hin­ter dem Sta­tus sei­ner Arbeit zurück.

Nur 4 von 10 Men­schen gehen gegen Geld arbei­ten. Wir machen immer Arbeit. Sei es Fami­li­en­ar­beit oder Haus­halt. Unter Arbeit wird jedoch immer nur Erwerbs­ar­beit ver­stan­den.”*

 

Müssen wir auf gesellschaftliche Veränderungen der Norm warten oder auf politisches Einwirken pochen?”*

Wenn wir die­se Fra­ge stel­len, müs­sen wir her­aus­fin­den, wie wirk­sam die Poli­tik in unse­rer Gesell­schaft und unse­re Gesell­schaft in unse­rer Poli­tik ist.

Kann der Men­sch selbst auf der Ebe­ne sei­nes sozia­len und unmit­tel­ba­ren Umfel­des Vor­ga­ben gene­rie­ren, um Ver­än­de­run­gen der Norm her­bei­zu­füh­ren und damit auch poli­ti­sch zu wir­ken?

Das Argu­ment, dass es einen poli­ti­schen Impuls geben muss, ver­weist schnell auf die Ver­ant­wort­lich­keit der Poli­tik und zeigt die poli­ti­sche Pas­si­vi­tät und ein “feh­len­des revo­lu­tio­nä­res Bewusst­sein” unse­rer Gesell­schaft. Wir kön­nen uns nicht vor­stel­len, Ände­run­gen selbst her­vor­zu­brin­gen und wagen wenig die Kom­fort­zo­ne zu ver­las­sen. Wie auf eine Leit­li­nie hin trai­niert fol­gen wir den Ver­spre­chun­gen der­je­ni­gen, die von unse­rer Folg­sam­keit pro­fi­tie­ren, und fürch­ten die Fol­gen, die eine Ver­wei­ge­rung nach sich zie­hen könn­te.

Tre­ten wir für Ver­än­de­run­gen ein und ver­wei­gern uns der alten Norm, ver­lie­ren wir den schüt­zen­den Kokon unse­rer sozia­len Umge­bung, die unse­rem revo­lu­tio­nä­ren Gedan­ken wenig abge­win­nen kann. Wenn wir nicht mehr erdul­den wol­len, was ande­re hin­neh­men, ent­steht in unse­rer Umge­bung ein sozia­ler Unfrie­de, der sich inter­es­san­ter­wei­se nicht gegen die Arbeit- und Norm­ge­ben­den und wirt­schaft­li­ch Herr­schen­den rich­tet, um die Ver­än­de­rungs­be­stre­bung zu ver­stär­ken son­dern gegen die Ver­än­de­rer, um mit all sei­ner sozia­len Macht auf die Bei­be­hal­tung der alten Norm zu drän­gen.

Der Neid auf die kleins­ten Vor­tei­le erschafft einen Kampf zwi­schen den Arbei­ten­den ver­schie­dens­ter Spar­ten, der das Poten­ti­al einer Bewe­gung zwi­schen den Stüh­len ver­sa­cken lässt. So het­zen sich der Arbei­ter am Fließ­band und der Digi­ta­le Noma­de, der Beam­te mit einer 20h Teil­zeit und die Kas­sie­re­rin an der Kas­se und for­dern nicht die Ver­än­de­run­gen, die es bedarf, um frei­er zu sein. In Dis­kus­sio­nen um Ver­bes­se­run­gen stre­cken wir uns gegen­sei­tig nie­der, um nicht die­je­ni­gen zu sein, die ohne Vor­tei­le in die Zukunft ent­las­sen wer­den wäh­rend ande­re an uns vor­bei­zie­hen.

Dabei wis­sen wir aus der Ver­gan­gen­heit: Wesent­li­che Ver­än­de­run­gen für die arbei­ten­de Bevöl­ke­rung kamen nur durch Arbeits­kämp­fe, in denen sich gegen die herr­schen­den Stan­dards auf­ge­lehnt wur­den. Die Pro­test­be­we­gung der Maschi­nen­stür­mer (Lud­dies) etwa kämpf­te gegen die sozia­len Fol­ge­er­schei­nun­gen der Mecha­ni­sie­rung in der Indus­tri­el­len Revo­lu­ti­on und zer­stör­te im Kampf gegen Sta­tus­ver­lust und dro­hen­der sozia­ler Ver­elen­dung Maschi­nen oder neu errich­te­ten Fabri­ken, um die von Fabri­kan­ten beab­sich­tig­te Erset­zung von qua­li­fi­zier­ten Arbei­tern durch Unge­lern­te zu ver­hin­dern oder um gegen Ver­schlech­te­run­gen der Lohn- und Arbeits­be­din­gun­gen zu pro­tes­tie­ren.

Grund­sätz­li­ch gilt: die, die in einem bestehen­den Sys­tem herr­schen und von den Ver­hält­nis­sen pro­fi­tie­ren, set­zen sich nicht dem Risi­ko von Ver­än­de­run­gen aus. In ihren beque­men und gut gepols­ter­ten Ses­seln wol­len sie kei­nen zugi­gen Wind oder gar unbe­que­men Stuhl befürch­ten müs­sen. Eine schwin­den­de Pols­te­rung wür­de die har­te Kan­te eines jenes Lebens zum Vor­schein brin­gen, das so weit weg von dem ihri­gen zu sein hat.

Die herr­schen­den Klas­sen sind von der har­ten Not­wen­dig­keit zur Arbeit ver­schont und wol­len es auch blei­ben. So wir­ken die Lob­by­is­ten recht- und früh­zei­tig auf die poli­ti­schen Vor­ga­ben ein, um ihren Vor­sprung aus­zu­bau­en und dem Arbei­ter noch mehr abzu­pres­sen. Wie etwa mit einer Ren­te ab 70. Wer will dann noch glau­ben, dass die Poli­tik dar­auf­hin wir­ken wird, dass sich die Umstän­de der arbei­ten­den Bevöl­ke­rung ver­bes­sern wäh­rend sich jene der Kapi­ta­lis­ten ver­schlech­tern sol­len?

Der aus einem Bedürf­nis her­vor­ge­brach­te Antrieb nach Umbrü­chen fin­det sei­ne Geburts­stun­de nur im Umbe­que­men. Dort, wo es dun­kel, kalt und rau ist. Wol­len wir eine Ver­än­de­rung der gesell­schaft­li­chen Norm, kön­nen nur wir die Unzu­frie­de­nen eine Ver­än­de­rung her­vor­ru­fen. Wirk­sam wäre nur ein Pochen auf gesell­schaft­li­che Ver­än­de­run­gen, die durch uns selbst her­vor­ge­bracht wer­den. Eine Ver­än­de­rung von der Poli­tik kann nur unzu­frie­den­stel­lend ver­lau­fen.

 

Mar­ga­re­te Stein

 

*im Gespräch der Podi­ums­dis­kus­si­on „Kat­zen­ti­sch“ des uto­pi­schen Polit­ma­ga­zin “Kater Demos

Das neue Arbeiten – vom tätigen Leben

Vom tätigen Leben

 

Alle drei Grund­tä­tig­kei­ten (Anm: Arbei­ten, Her­stel­len und Han­deln, nach den alt­grie­chi­schen Begrif­fen ponos, poie­sis und prâxis) … sind nun noch­mals in der all­ge­meins­ten Bedingt­heit mensch­li­chen Lebens ver­an­kert, daß es näm­li­ch durch Geburt zur Welt kommt und durch Tod aus ihm wie­der ver­schwin­det. Was die Mor­ta­li­tät anlangt, so sichert die Arbeit das Am-Leben-Blei­ben des Indi­vi­du­ums und das Wei­ter­le­ben der Gat­tung; das Her­stel­len errich­tet eine künst­li­che Welt, die von der Sterb­lich­keit der sie Bewoh­nen­den in gewis­sem Maße unab­hän­gig ist und so ihrem flüch­ti­gen Dasein so etwas wie Bestand und Dau­er ent­ge­gen­hält; das Han­deln schließ­li­ch, soweit es der Grün­dung und Erhal­tung poli­ti­scher Gemein­we­sen dient, schafft die Bedin­gun­gen für eine Kon­ti­nui­tät der Gene­ra­tio­nen, für Erin­ne­rung und damit für Geschich­te.“

Han­nah Arendt “Vita activa oder Vom täti­gen Leben”

 

Das Arbei­ten ist eine Tätig­keit, die unser Exis­tenz sichert und daher in sei­ner Bedeu­tung für uns das Alles und das Nichts umfasst. Baut auf ihr doch die Befrie­di­gung unse­rer ele­men­tars­ten Grund­be­dürf­nis­se wie Obdach, Nah­rung, Klei­dung, Gesund­heit und Sicher­heit auf. So ist sie für uns das star­re Kor­sett unser Gegen­wart. Wir sind in ihr gefan­gen.

Nun ist es jedoch längst nicht mehr so, dass wir das Arbei­ten als eine ange­neh­me Tätig­keit anneh­men kön­nen. Wir haben erkannt, dass unse­re Arbeits­welt, so wie sie kon­stru­iert ist, immer mehr unse­rem Inne­ren wider­strebt, da wir uns in den krei­sen­den Rou­ti­nen des Ani­mal Labo­rans (das Wesen, das nur arbei­tet; Han­nah Arendt) wie­der­fin­den.

 

Die Erkennt­nis über ein Leer­lau­fen der eige­nen Bemü­hun­gen in Arbeit und Leis­tung über­rennt uns nicht mehr im Alter, wenn wir wei­se gewor­den sind son­dern in jun­gen Jah­ren, wenn wir noch alles vor uns haben. Zwei­fel boh­ren sich tief in unser Gemüt und lösen die Sinn­fra­ge aus.“

Ist Spi­ri­tua­li­tät die Erlö­sung im Dies­seits?

 

In der Kolum­ne “Das neue Arbei­ten” will ich her­aus­fin­den, wie Arbeit beschaf­fen sein muss damit sie unse­ren Bedürf­nis­sen nah kommt und wir den Rou­ti­nen des Ani­mal Labo­rans ent­flie­hen kön­nen und mehr sind als der Wert unse­rer Arbeit. “Neu” des­halb, weil wir für die Arbeit eine neue Defi­ni­ti­on, Wer­tig­kei­ten und Struk­tu­ren brau­chen, die gesell­schaft­li­che Ver­än­de­run­gen nach sich zie­hen kön­nen, nach denen so vie­le Men­schen suchen.

Selbst den star­ren Struk­tu­ren einer war­men, woh­li­gen Fest­an­stel­lung im öffent­li­chen Dienst mit siche­rem Gehalt ent­flo­hen, suche ich auf mei­nem Blog „Mar­ga­re­te Mar­ga­re­te“ nach dem wah­ren Kern eines täti­gen Lebens, das mein Ich-Sein nicht aus­grenzt und mei­ne Bedürf­nis­se aner­kennt. Mit mei­ner Arbeit für mei­ne neue Platt­form „Kiez­pop­corn“ will ich erfah­ren, ob die Nach­hal­tig­keit das Poten­ti­al für eine Welt hat, die für alle lebens- und erstre­bens­wert ist, und ob die Men­schen, die sich dafür enga­gie­ren den Kern eines spi­ri­tu­el­len Geis­tes in sich tra­gen.

Mar­ga­re­te Stein