Verkehrte Welt: Qualität ist menschlich – Rainer Dollase

Verkehrte Welt: Qualität ist menschlich

von Rainer Dollase

 

Im Ute­rus – eine gesun­de Mut­ter vor­aus­ge­setzt – haben wir die opti­ma­le Kom­fort­zo­ne erfah­ren: Für alles wur­de gesorgt, Qua­li­tät pur. Nach der Geburt fing das Leid an. Es zwack­te, piek­te, brann­te, tat nicht das, was man woll­te. Die Natur gab uns das Plär­ren mit auf den Weg, damit wir Bezugs­per­so­nen her­bei­zi­tie­ren konn­ten, die unse­re Kom­fort­zo­ne restau­rier­ten, weil ihnen das Geschrei auf die Ner­ven ging. Sel­ber an unse­rer Qua­li­tät arbei­ten konn­ten wir noch nicht. Das war die Geburts­stun­de des Qua­li­täts­ma­nage­ments: ein Soll defi­nie­ren – han­deln las­sen – eva­lu­ie­ren. Oder: Ziel­ver­ein­ba­rung tref­fen – her­um­pro­bie­ren las­sen – bewer­ten. Wie auch immer, der Tenor ist: „Ich will Qua­li­tät und zwar sofort, und wenn ich sie nicht bekom­me, dann plär­re ich.“

 
Wal­dorf und Stat­ler, die bei­den älte­ren Her­ren in der Loge der Mup­pet Show, ste­hen stell­ver­tre­tend für die mosern­den, regres­si­ven Nichts­kön­ner, deren ein­zi­ge Kom­pe­tenz im Mäkeln an dem Gebo­te­nen besteht; für die­je­ni­gen, die nicht wis­sen, wie man Gutes her­stellt; für jene, die Über­le­gen­heit auf dem Wege der Ersatz­be­frie­di­gung zu gewin­nen glau­ben: „Indem ich Kri­ti­ker und Kon­trol­leur bin, weiß ich bes­ser als ande­re, wie es geht.“ – Natür­lich wis­sen sie es nicht. In der ermü­den­den Pri­mi­tiv­lo­gik von „plan – do – check – act“, die auch nicht dadurch intel­lek­tu­el­ler wird, dass man sie als Deming­kreis oder She­whart-Zyklus bezeich­net, ver­steckt sich kind­li­che, mensch­li­che Hand­lungs­lo­gik. Eine Hand­lungs­lo­gik, die auch beim Krab­bel­kind, das einen Ball ergat­tern möch­te, vor­liegt und zu der jeder psy­chisch gesun­de Mensch immer und in jedem (Zeit-)Alter fähig ist und war. Also: Bana­li­tät pur.

Die Säug­lings­lo­gik weicht im Nor­mal­fall im Lau­fe des Lebens einer kom­ple­xe­ren, anstren­gen­den Bewäl­ti­gungs­phi­lo­so­phie: Du musst wis­sen, wie es geht und was du kannst. Per aspe­ra ad astra. Ohne har­te Lehr­jah­re, Beloh­nungs­auf­schub und Ver­zicht auf Bequem­lich­keit kei­ne Hand­lungs­kom­pe­tenz. Sicher, du musst wis­sen, was du willst und was der Kun­de will, du darfst auch an das Para­dies auf Erden glau­ben, an ein drei­ecki­ges Vier­eck – aber Zie­le zu set­zen, ist die Fähig­keit der Unter­stu­fe, der Klipp­schü­ler. In der Ober­stu­fe muss man Zie­le nicht nur for­mu­lie­ren, son­dern auch umset­zen kön­nen. Erwach­se­ne mit Säug­lings­lo­gik machen nur Pro­ble­me.

Erwach­se­ne mit Säug­lings­lo­gik machen nur Pro­ble­me.

Nun, in einer Zeit, in der unspe­zi­fi­sche Heils­er­war­tun­gen an Pro­duk­te der Com­pu­ter­bran­che genährt wer­den, brei­tet sich der regres­si­ve Irr­glau­be aus, Visio­nen sei­en der Schlüs­sel zum Erfolg. Sie zu haben, sei das Ent­schei­den­de, die Umset­zung bes­ten­falls nach­ran­gig. Aber weder Ken­ne­dys legen­dä­re Visi­on vom 25. Mai 1961 – „First, I belie­ve that this nati­on should com­mit its­elf to achie­ving the goal, befo­re this deca­de is out, of lan­ding a man on the moon and retur­ning him safe­ly to the earth“ – noch die berühm­te Rede von Ste­ve Jobs am 12. Juni 2005, die mit den Wor­ten endet: „Stay hungry, stay foolish“, kamen von Phan­tas­ten, Illu­sio­nis­ten oder Qua­li­täts-Büro­kra­ten, son­dern von Rea­lis­ten, die der Wirk­lich­keit in enger Abspra­che mit Machern all das abpres­sen konn­ten, was tat­säch­lich erreich­bar ist und war.

 

Qua­li­täts­kon­trol­le – der Mensch als Maschi­ne?

Wenn nun jemand daher­kommt und mit dem für man­che offen­bar neu­en Wort „Qua­li­täts­ma­nage­ment“ so tut, als prä­sen­tie­re er eine noch nie da gewe­se­ne Metho­de, so täuscht er aus mis­sio­na­ri­schen Grün­den sei­ne Zeit­ge­nos­sen. Denn die­se Metho­de stellt ledig­lich die nor­ma­le mensch­li­che Hand­lungs­lo­gik dar: Sie beschreibt, dass man das, was man möch­te oder was man tun soll, anschlie­ßend kon­trol­liert, und wenn man es nicht erreicht hat, sein eige­nes Ver­hal­ten ändert. Die­se Hand­lungs­lo­gik gibt es seit der Stein­zeit. Was heißt das? Jeder Hand­wer­ker, was auch immer er macht, kon­trol­liert die Effek­te sei­ner Hand­ar­beit und greift kor­ri­gie­rend ein. Das ist sein Qua­li­täts­ma­nage­ment.

Jeder Hand­wer­ker, was auch immer er macht, kon­trol­liert die Effek­te sei­ner Hand­ar­beit und greift kor­ri­gie­rend ein. Das ist sein Qua­li­täts­ma­nage­ment.

Inso­fern war es durch­aus sinn­voll, mensch­li­che Hand­lungs­lo­gik auf Band­stra­ßen und Maschi­nen zu über­tra­gen; es war sogar ein genia­ler tech­ni­scher Ent­wick­lungs­schritt, den wir der Kyber­ne­tik – als Wis­sen­schaft der Steue­rung und Rege­lung von Maschi­nen – zu ver­dan­ken haben. Mensch­li­che Hand­lungs­pla­nung macht Maschi­nen wie Men­schen. Wenn bei­spiels­wei­se in einer Band­stra­ße ein Feh­ler auf­taucht, dann kann das Qua­li­täts­ma­nage­ment die­sen in aller Regel inner­halb einer Vier­tel­stun­de fin­den und die Ursa­che abstel­len. Das ist dar­um mög­lich, weil es nur eine end­li­che Anzahl von Feh­ler­mög­lich­kei­ten gibt.

Kon­fron­tiert mit so vie­len, so toll funk­tio­nie­ren­den Maschi­nen kommt so man­cher auf die Idee, die Maschi­nen­lo­gik zum Maß­stab zu neh­men und mensch­li­che Leis­tun­gen an ihr zu mes­sen. Die Rück­über­tra­gung der Maschi­nen­lo­gik auf Men­schen ist aller­dings wenig sinn­voll, da der Mensch ja eine ver­in­ner­lich­te Qua­li­täts­si­che­rung ein­ge­baut hat, gewis­ser­ma­ßen das Ori­gi­nal, die Blau­pau­se, die ihm mehr Fle­xi­bi­li­tät sichert als die rück­über­tra­ge­ne Maschi­nen­lo­gik. Mensch­li­che Hand­lungs­lo­gik ist hoch­fle­xi­bel, stra­te­gie­reich – sie ist unbe­re­chen­bar und kann des­halb mehr als die dem Men­schen zwar nach­emp­fun­de­ne, aber ver­ein­fach­te Maschi­nen­lo­gik. Die Kopie ist nicht bes­ser als das Ori­gi­nal. Und die Kopie einer Kopie ist noch schlech­ter. Abge­se­hen davon: Wenn man Men­schen ver­än­dern will, lie­gen Feh­ler­mög­lich­kei­ten vor, die uns (also auch der ver­ein­ten Wis­sen­schaft) unbe­kannt sind oder auch bloß unzu­gäng­lich.

 

Qua­li­tät – wie es bes­ser geht

Fach­li­che Stan­dards und rich­ti­ges Ver­hal­ten im Beruf wer­den in der Aus­bil­dung durch Vor­ge­setz­te ver­mit­telt, die etwas von der Sache ver­ste­hen; und sinn­vol­ler­wei­se von Men­schen kon­trol­liert, wel­che eine bestimm­te Tätig­keit auch aus­üben. Dazu ein Bei­spiel: die Qua­li­täts­ana­ly­se in der Schu­le. Längst ist klar, dass sie in der Hand der Macher, also der Lehr­kräf­te, wirk­sa­mer ist als in der Hand von exter­nen Super­vi­so­ren. Päd­ago­gi­sche Macher arbei­ten dem wohl welt­weit bekann­tes­ten Bil­dungs­for­scher John Hat­tie zufol­ge nach dem Prin­zip „Dia­gno­se – Inter­ven­ti­on – Eva­lua­ti­on“ (nied­lich als Esels­brü­cke for­mu­liert „Teach to DIE for“) und „Know thy impact“. Der gut aus­ge­bil­de­te Leh­rer hat kei­ne Kon­trol­leu­re nötig. Er macht sich die Unter­richts­qua­li­tät selbst – nein, er muss die Qua­li­tät selbst machen. Denn der Mensch ist bei der Suche nach Lösun­gen fle­xi­bler und krea­ti­ver als das star­re büro­kra­ti­sier­te Qua­li­täts­ma­nage­ment.

Qua­li­täts­ma­nage­ment dort, wo das Gesche­hen weder wis­sen­schaft­lich noch prak­tisch auf­ge­klärt wer­den kann – also zum Bei­spiel über­all dort, wo eine mensch­li­che Leis­tung dem Qua­li­täts­ma­nage­ment unter­zo­gen wird – ist hand­lungs­lo­gi­scher Unsinn. Neh­men wir einen Fuß­ball­ver­ein: Was könn­te wohl Out­put­steue­rung bei Bay­ern Mün­chen bedeu­ten? Viel­leicht eine Ziel­ver­ein­ba­rung „Die Mann­schaft bemüht sich, das Spiel zu gewin­nen“, die dann von hoch­be­zahl­ten Qua­li­täts-Exper­ten kon­trol­liert wird?

Qua­li­täts­ma­nage­ment gehört in die Hand der Macher und nicht in die Hand der Kon­trol­leu­re.

Qua­li­täts­ma­nage­ment gehört in die Hand der Macher und nicht in die Hand der Kon­trol­leu­re. Wer Qua­li­tät will, braucht Men­schen, die was vom Machen ver­ste­hen. Sie geben ihr Kön­nen Face-to-Face und inter­ak­tiv wei­ter, sie schrei­ben es nicht auf. Sie rei­sen als Spit­zen­kö­che in ande­rer Leu­te Hotel­kü­chen und machen vor, wie es bes­ser geht. Sie besu­chen den Unter­richt in inklu­siv arbei­ten­den Klas­sen und zei­gen, wie er sich bes­ser gestal­ten lässt. Sie ver­mei­den die Klug­schei­ße­rei der Her­ren Wal­dorf und Stat­ler. Sie kön­nen es tat­säch­lich bes­ser machen.

 

Kom­pe­tenz statt Büro­kra­tie

Im büro­kra­ti­schen Qua­li­täts­ma­nage­ment wer­den Zie­le und Pro­zes­se (ja, ja, Pro­zess­qua­li­tät muss von Ergeb­nis­qua­li­tät unter­schie­den wer­den wie Äpfel von Bir­nen, heißt es immer – aber wer bei­des nicht zu Obst zusam­men­fas­sen kann, gerät in das unpro­duk­ti­ve Dif­fe­ren­zie­rungs- und Ver­dun­ke­lungs­di­lem­ma, oder hat noch nie etwas von Men­gen­leh­re und Klas­si­fi­ka­tio­nen gehört) „ver­bal doku­men­tiert“. Das heißt nach der Inspek­ti­on der Rea­li­tät wird viel gere­det, ein Schrift­stück auf­ge­setzt, irgend­wo ein Kreuz­chen auf einer Ska­la gemacht und den Inspi­zier­ten ein Bericht zuge­stellt. Die­se Ver­bal­steue­rung von Qua­li­tät erin­nert fatal an einen Satz des Essay­is­ten Carl Ein­stein (1885–1940): „Um an den Erfolg der Fik­tio­nen glau­ben zu kön­nen, ver­such­ten die Intel­lek­tu­el­len, das Tat­säch­li­che zu ver­ges­sen oder aus­zu­schal­ten. Sie wähn­ten, es genü­ge eine Pho­to­gra­phie zu durch­boh­ren, um das Ori­gi­nal zu Tode zu brin­gen.“

Das Qua­li­täts­ma­nage­ment abs­tra­hiert zunächst vom Gege­be­nen und zer­legt dann das unter­such­te Phä­no­men in ein­zel­ne Bestand­tei­le, ord­net die­se und wer­tet sie aus. So wer­den effek­ti­ve ganz­heit­li­che Qua­li­täts­op­ti­mie­rungs­pro­zes­se aus­ein­an­der­ge­ris­sen. Dadurch dro­hen para­si­tä­re Büro­kra­ti­en zu ent­ste­hen, die nicht wirk­lich zur Pro­duk­ti­vi­tät bei­tra­gen, son­dern den Mana­gern ein gemüt­li­ches Plätz­chen in der Schreib­stu­be sichern. Wohin auch mit den vie­len Aka­de­mi­kern? In der Tat muss man die­se stei­le The­se akzep­tie­ren: Füh­rungs­kräf­te möch­ten heu­te am liebs­ten vom Abi auf die Eli­te­uni und dann sofort auf die Füh­rungs­eta­ge wech­seln, statt sich die Spo­ren von der Pike auf zu ver­die­nen, also erst zum Macher und dann zur Füh­rungs­kraft zu wer­den.

Füh­rungs­kräf­te möch­ten heu­te am liebs­ten vom Abi auf die Eli­te­uni und dann sofort auf die Füh­rungs­eta­ge wech­seln, statt sich die Spo­ren von der Pike auf zu ver­die­nen, also erst zum Macher und dann zur Füh­rungs­kraft zu wer­den.

Wah­res „Lea­dership“ heißt in die­sem Kon­text: Ich weiß, was ich will und ich kann es auch (vor)machen. Der „Boss“ ist dem­ge­gen­über nur der „Befeh­ler“ oder „Bestim­mer“, oder vor­nehm aus­ge­drückt der „Out­put-Steue­rer“. Oder ein­fach das plär­ren­de Balg, das wie­der in sei­ne Kom­fort­zo­ne will, sich aber nicht selbst dort­hin bewe­gen kann.

Fol­ge­rich­tig gibt es nur Ver­wir­rung, gerät man im Arbeits­pro­zess in die Fän­ge der Out­put­steue­rung. Es wird gesagt, was man tun soll (zum Bei­spiel in Bezug auf Inklu­si­on, auf das Out­put des Bil­dungs­sys­tems, der For­schung und Leh­re, der Pro­dukt­ent­wick­lung etc.) aber die Bestim­mer wis­sen selbst nicht, wie ihre Ziel­vor­ga­be erreicht wer­den kann. Sie ermun­tern zum Wag­nis und sagen dann, soll­te das Ergeb­nis nicht den Erwar­tun­gen ent­spre­chen: „Das haben wir so nicht gewollt. Wir woll­ten Qua­li­tät, das haben wir doch gesagt!“ Das führt zum „dou­ble bind“, zur Dop­pel­bin­dung: „Du darfst tun, was du willst, aber wehe, es ist nicht gut.“ Dou­ble binds, also wider­sprüch­li­che Simultan­bot­schaf­ten, kön­nen auch zum Irre­sein füh­ren. Eine unge­ziel­te Suche nach irgend­et­was Unbe­stimm­tem setzt dann ein, vie­le Irr­we­ge wer­den beschrit­ten. Woher soll man auch wis­sen, was rich­tig ist? Out­put­steue­rung (auch bei PISA den­ken man­che so) ist zwar sehr mensch­lich, fällt aber in klein­kind­li­che Mus­ter zurück. Wer nicht weiß, wie es geht, soll­te die Ein­hal­tung von Zie­len nicht auch noch kon­trol­lie­ren wol­len.

 

Zurück zur DDR?

Wie war das eigent­lich mit dem Qua­li­täts­ma­nage­ment in der DDR? Die Repu­blik war frag­los bemüht, in mehr­stu­fi­gen Pro­zes­sen die Ziel­vor­ga­ben mit den Machern abzu­stim­men. Dar­aus resul­tier­te über­all die hun­dert­pro­zen­ti­ge Plan­erfül­lung. War das gut? Stimm­te es über­haupt? Ein Kol­le­ge aus der ehe­ma­li­gen DDR sag­te: „Es ist erstaun­lich, dass selbst bekann­te Sozi­al­wis­sen­schaft­ler so ehr­furchts­voll von der Qua­li­täts­si­che­rung reden. Das hat­ten wir doch in der DDR, hieß Plan­wirt­schaft und war unwirk­sam.“ So ist es. Zumal jede büro­kra­ti­sche Kon­trol­le durch ein­fa­che Tricks hin­ters Licht geführt wer­den kann. Es geht eben nichts über eine moti­vie­ren­de Füh­rungs­kraft, die auch kann, was sie for­dert.

 

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Die­ser Arti­kel stammt aus der Aus­ga­be QUALITÄT. Sie ist im Shop erhält­lich.

Qualität

Gedankenspiel der agora42 3/2017

12.03.2051

 

Liebes Tagebuch,

fast eine gan­ze Woche hal­te ich nun bereits digi­ta­le Diät. Nach­dem mei­ne Bauch­spei­chel­drü­se gehackt wor­den war, hat­te mir Dr. Wat-Son gera­ten, alle inter­net­fä­hi­gen Gerä­te und vor allem alle kör­per­na­hen Weara­bles und kör­per­in­ter­nen Implan­ta­bles abzu­schal­ten. Seit letz­tem Mon­tag schla­ge ich mich also ohne digi­ta­le Kon­takt­lin­sen, ohne smar­tes Hör­ge­rät, ohne tech­ni­sche Klei­dung, ohne aut­ar­ke Medi­ka­men­ten-Depots und ohne Brain­chip durch den All­tag. Und ich muss sagen: Es ist alles ande­re als ein­fach.

Da ist zunächst die Spra­che. Ohne Brain­chip mit erwei­ter­tem Sprach­zen­trum ver­steht man ja nie­man­den. Auch das Hör­ge­rät mit der Echt­zeit­über­set­zung hat­te ich deak­ti­viert. Und selbst wenn man jeman­den trifft, der Deutsch oder Eng­lisch spricht, muss man sich sehr kon­zen­trie­ren, weil das Hör­ge­rät die Hin­ter­grund­ge­räu­sche nicht mehr aus­blen­det. Und davon gibt es vie­le. Die gan­ze Stadt ist ein ein­zi­ges Rau­schen, Rufen, Rat­tern und Vibrie­ren. Um das Pro­blem mit der Spra­che zu lösen, woll­te ich mir zunächst einen Off­line-Über­set­zungs­com­pu­ter beschaf­fen. Aber ohne smar­te Kon­takt­lin­sen ein Elek­tro­ni­kan­ti­qua­ri­at zu fin­den, ist ein ganz schwie­ri­ges Unter­fan­gen. Ich habe mich noch nie so ori­en­tie­rungs­los gefühlt. Also woll­te ich auf gut Glück ein­fach mal zur Nan­jing Road, der alten Ein­kaufs­mei­le, fah­ren. Aber mit deak­ti­vier­tem Iden­ti­täts­chip konn­te ich natür­lich nicht in die Metro. Ich habe mich dann zu Fuß auf den Weg gemacht. Nach einem Kilo­me­ter spür­te ich schon ein ers­tes Ste­chen in den Kni­en. Nach zwei Kilo­me­tern begann der Rücken zu schmer­zen. Ohne tech­ni­sche Klei­dung mit künst­li­chem Mus­kel­ge­we­be ist man in sei­nem Bewe­gungs­ra­di­us ziem­lich limi­tiert.

Ich gab die Idee vor­erst auf und fühl­te mich wirk­lich nie­der­ge­schla­gen. Und das Schlimms­te war: Ich konn­te gar nichts dage­gen tun. Ohne medi­ka­men­tös gesteu­er­ten Hor­mon­haus­halt ist man sei­nen Gefüh­len voll­kom­men aus­ge­lie­fert. Man muss auch von allein müde und wach wer­den. Das emp­fin­de ich als beson­ders schwie­rig. Am schlimms­ten ist es aber, wenn ein Stim­mungs­um­schwung kommt und man ihn nicht rich­tig deu­tet. Da kann man regel­recht Panik krie­gen, weil man gar kei­ne Daten mehr zu sei­nem Kör­per bekommt: Bin ich satt? Oder muss ich noch wei­ter essen? Ist mir schon kalt? Bin ich wütend? Da muss man ein ganz neu­es Kör­per­ge­fühl ent­wi­ckeln.

Man lernt auch sei­ne Umge­bung ganz neu ken­nen. Ohne die smar­ten Kon­takt­lin­sen ist der All­tag grau­er als gedacht. Einer­seits sieht man die gan­zen Wer­be­bot­schaf­ten nicht, wenn man die Lin­sen abschal­tet. Ande­rer­seits habe ich fest­ge­stellt, dass das ein oder ande­re Gebäu­de, das immer sehr gepflegt und frisch reno­viert aus­sah, in Wirk­lich­keit ziem­lich her­un­ter­ge­kom­men ist. Die Kon­takt­lin­sen hat­ten das trü­be Grau und die ama­teur­haf­ten Graf­fi­ti immer gut über­blen­det. Auch die Bett­ler, die ich seit einer Woche jeden Tag auf der gegen­über­lie­gen­den Stra­ße sehe, wur­den in mei­ner Lin­sen-Anwen­dung anschei­nend über­blen­det. Das Vier­tel wim­melt von Bett­lern, die ich alle vor­her nicht wahr­ge­nom­men hat­te. Nicht gese­hen. Nicht gehört. Nicht ein­mal gero­chen. Ich woh­ne in einem Pro­blem­vier­tel und habe es bis­lang wirk­lich nicht gecheckt.

Was die­se neue Erfah­rung gefühls­mä­ßig in mir aus­löst, kann ich nur schwer deu­ten. Und was ich mit dem neu­en Wis­sen anfan­ge, muss ich ganz allein ent­schei­den. Denn ich habe alle Algo­rith­men abge­schal­tet, die mich sonst im All­tag beglei­ten. Die Rou­ti­ne-Ent­schei­dun­gen für mich tref­fen. Und die mir bei gra­vie­ren­den Ent­schei­dun­gen sinn­vol­le Emp­feh­lun­gen geben. Ich habe sie deak­ti­viert, weil sie eben­falls gehackt sein könn­ten und ich ihnen nicht mehr traue. Dar­um bin ich jetzt allein für mei­ne Ent­schei­dun­gen ver­ant­wort­lich. Wie frü­her. Nur damals war es nor­mal. Jetzt füh­le ich mich wie gelähmt. Zumal es mir an Daten man­gelt. Ich möch­te nichts falsch machen. Ich möch­te nicht inef­fi­zi­ent sein. Wann ste­he ich auf? Was esse ich? Gehe ich zur Arbeit? Wie kom­me ich dahin? Was erle­di­ge ich zuerst? Rund 10.000 Ent­schei­dun­gen fäl­le ich jeden Tag. Und plötz­lich bin ich damit wie­der furcht­bar allein. Aber mor­gen ist es end­lich so weit. Ich bekom­me mei­ne neue Bauch­spei­chel­drü­se. Dann kann ich mei­ne Devices lang­sam wie­der hoch­fah­ren. Und der All­tag wird wie­der ein­fach. Ich mel­de mich die Tage wie­der. Ver­spro­chen!

Kai Jannek

In der Rubrik GEDANKENSPIELE wirft Kai Jan­nek, Direc­tor Fore­sight Con­sul­ting bei Z_punkt, einen Blick in die Zukunft. Viel Spaß beim Wun­dern, Stau­nen und Lachen.

Lungernde Gefühle

Lungernde Gefühle

Der neue Chef — Neues von Niklas Luhmann

Rezen­si­on: Win­fried Kret­sch­mer

niklas-luhmann

Niklas Luh­mann (1928–1998) gilt vie­len als Begrün­der der Sys­tem­theo­rie. In der Augsa­be 2/2016 SYSTEME wur­de Niklas Luh­mann neben Nor­bert Wie­ner, Staf­ford Beer,Gregory Bate­son, Hum­ber­to matu­rana und Fran­cis­co Vare­la por­trai­tiert.

Die gan­zen Tools, Metho­den, Best Prac­tices und Chan­ge-Instru­men­ta­ri­en der moder­nen Betriebs­füh­rung schaf­fen nicht nur einen unpro­duk­ti­ven Manage­ment-Over­load in den Unter­neh­men. Sie prä­gen auch das Ver­ständ­nis von Orga­ni­sa­tio­nen. Und ver­stel­len den Blick auf das, was die­se wirk­lich aus­macht: die sozia­len Bezie­hun­gen zwi­schen ihren Mit­glie­dern. Da lohnt es, bei Luh­mann nach­zu­le­sen. In einem klu­gen Büch­lein mit Tex­ten aus einer Zeit, als das Manage­ment noch in den Kin­der­schu­hen steck­te.

Wie­der was Klei­nes vom gro­ßen Luh­mann. Nach Lie­be (2008) bringt der Suhr­kamp Ver­lag nun ein zwei­tes klei­nes Büch­lein mit Schrif­ten aus dem Nach­lass des berühm­ten Sozio­lo­gen auf den Markt. In glei­cher Auf­ma­chung und im glei­chen hand­li­chen For­mat gehal­ten, will sich der Sinn des neu­en Bänd­chens Der neue Chef aller­dings nicht gleich erschlie­ßen. Han­del­te es sich bei Lie­be um ein damals gera­de ent­deck­tes unbe­kann­tes Manu­skript, das zu Niklas Luh­manns zehn­tem Todes­tag fix auf­ge­legt wur­de, bie­tet der neue Band auf den ers­ten Blick wenig über­ra­schen­des. Er schnürt zwei älte­re Auf­sät­ze mit einem eher holp­rig wir­ken­den, weil aus einem Rede­ma­nu­skript rekon­stru­ier­ten Text aus dem Nach­lass zusam­men. Grund genug, (wie­der) mal Luh­mann zu lesen? Oder fragt sich eher: “Wozu das jetzt?”
Für Letz­te­res spricht, dass der Erkennt­nis­wert die­ses neu­en Bänd­chens nicht unmit­tel­bar ein­leuch­tet. Einem Ken­ner des sys­tem­theo­re­ti­schen Ansat­zes bie­tet die­ses allen­falls eine Auf­fri­schung, aber nichts wirk­lich Neu­es. Einem Ken­ner des ent­wi­ckel­ten Instru­men­ta­ri­ums des moder­nen Manage­ments hin­ge­gen wird es wie ein Relikt aus prä­his­to­ri­schen Zei­ten der Orga­ni­sa­ti­ons­wis­sen­schaft erschei­nen — vor­wis­sen­schaft­li­ches Geplän­kel im Ver­gleich zu den aus­dif­fe­ren­zier­ten Metho­den und Instru­men­ta­ri­en, deren sich moder­nes Manage­ment heu­te zur Steue­rung von Orga­ni­sa­tio­nen bedient.

Angelpunkt im Verständnis von Organisationen

Doch das ist genau der Punkt: Die drei klei­nen Schrif­ten Luh­manns mar­kie­ren in meh­rer­lei Hin­sicht einen Angel­punkt im Ver­ständ­nis von Orga­ni­sa­tio­nen.
Zum einen reflek­tie­ren sie den Stand der Erkennt­nis, bevor die gro­ße Manage­ment­flut­wel­le über die Orga­ni­sa­tio­nen hin­weg­roll­te — also bevor Tools, Metho­den, Best Prac­tices und der gan­ze Chan­ge-Wahn­sinn die Fie­ber­tem­pe­ra­tur in den Unter­neh­men in die Höhe trie­ben, ohne aber recht viel zu deren Pro­duk­ti­vi­tät bei­zu­tra­gen.
Zugleich mar­kie­ren sie die Ent­ste­hung des sys­tem­theo­re­ti­schen Ansat­zes zum Ver­ständ­nis von Orga­ni­sa­tio­nen, der von Luh­mann im Anschluss an Tal­cott Par­sons maß­geb­lich ent­wi­ckelt wur­de.
Und nicht zuletzt hin­ter­lässt das Bänd­chen ein Gefühl des Déjà-vu. Schon damals schien die vor­geb­lich wis­sen­schaft­li­che Theo­rie der Betriebs­füh­rung an ihr Ende gekom­men, eben­so wie das damit ver­bun­de­ne aus­schließ­lich vom Eigen­in­ter­es­se gelei­te­te Men­schen­bild. Für Luh­mann stell­te sich die Lage im Dis­kurs über Orga­ni­sa­tio­nen kaum anders dar als für uns heu­te. Nur dass der Over­load an Manage­ment heu­te eine qua­li­ta­tiv neue Stu­fe erreicht hat — und eine ganz eige­ne Form orga­ni­sa­tio­na­ler Über­las­tung erzeugt.

Aufstieg der Organisation

Ver­su­chen wir, die dama­li­ge Situa­ti­on ein­zu­fan­gen. Es war die Zeit eines Umbruchs (ja, damals schon). Nur ein paar Jah­re vor Erschei­nen von Luh­manns Auf­satz sprach Peter F. Dru­cker von einem “Zeit­al­ter der Neue­rung”. Nir­gend­wo anders zeigt sich die­ser Umbruch so deut­lich wie an der gestie­ge­nen Bedeu­tung von Orga­ni­sa­tio­nen. Orga­ni­sa­tio­nen und die Form ihrer Füh­rung — Manage­ment — dran­gen damals zuneh­mend in das Öffent­li­che Bewusst­sein. Wich­ti­ge Publi­ka­tio­nen der Zeit beschäf­tig­ten sich mit Mas­sen­or­ga­ni­sa­tio­nen und Manage­ment: James Burn­hams Die Revo­lu­ti­on der Mana­ger, Ken­neth Boul­dings Orga­ni­za­tio­nal Revo­lu­ti­on, Wil­liam H. Why­tes The Orga­ni­za­ti­on Man, David Ries­mans Die ein­sa­me Mas­se — “alle vier befas­sen sich mit der Situa­ti­on des Men­schen in Mas­sen­or­ga­ni­sa­tio­nen”, wie Peter F. Dru­cker in Das Fun­da­ment für mor­gen (1958) notiert. Manage­ment mach­te Groß­or­ga­ni­sa­tio­nen erst mög­lich, und die Zusam­men­ar­beit so vie­ler Men­schen in einem Unter­neh­men war eine his­to­risch neue Erfah­rung. Sie war die Begleit­mu­sik für das Her­auf­zie­hen einer neu­en Zeit. Einer Zeit des Umbruchs.
Im Umbruch war auch die Orga­ni­sa­ti­ons­theo­rie. Die tay­lo­ris­ti­sche Leh­re, die mit ihrer vor­geb­lich wis­sen­schaft­li­chen Betriebs­füh­rung das Feld domi­nier­te, wies ers­te Ris­se auf. Die zeig­ten sich zunächst an der Ober­flä­che, reich­ten aber tie­fer — tief hin­ein in das theo­re­ti­sche Fun­da­ment der Leh­re. Denn für Tay­lor und sei­ne Nach­fol­ger exis­tier­te nur die for­ma­le Orga­ni­sa­ti­on, wie sie im Orga­ni­gramm nie­der­ge­legt war: eine for­ma­li­sier­te Struk­tur von Wei­sung und Kon­trol­le. Außer der Linie durf­te es nichts geben. Doch als in den 1920er-Jah­ren erst­mals die Arbeits­be­zie­hun­gen empi­risch unter­sucht wur­den, zeig­te sich ein ande­res Bild. Neben der for­ma­len Orga­ni­sa­ti­on gab es offen­bar eine zwei­te Ebe­ne von nicht for­ma­li­sier­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­zie­hun­gen, nicht zwi­schen Funk­ti­ons­trä­gern, son­dern zwi­schen Men­schen: Human Rela­ti­ons. Die berühmt gewor­de­nen Expe­ri­men­te im Werk Haw­thor­ne mach­ten deut­lich, dass die Annah­me, die Bezie­hun­gen inner­halb einer Orga­ni­sa­ti­on lie­ßen sich mit ihrer for­ma­len Struk­tur voll­stän­dig abbil­den, falsch war. Das Orga­ni­gramm war nicht die Orga­ni­sa­ti­on.

Eine Organisation kann nicht allein nach formalen Erwartungen leben

Human Rela­ti­ons” wur­de zum Kris­tal­li­sa­ti­ons­kern einer Reform­be­we­gung in den Arbeits­wis­sen­schaf­ten, die schließ­lich in die moder­ne Per­so­nal­wirt­schaft mün­de­te. Das ist der his­to­ri­sche Punkt, da Luh­manns Auf­satz Der neue Chef erscheint. Eben als sich die Human-Rela­ti­ons-Bewe­gung ent­fal­te­te, bezieht sich Luh­mann auf die­se ver­än­der­te Erkennt­nis­la­ge und ent­wi­ckelt dar­aus die Grund­zü­ge sei­nes sys­tem­theo­re­ti­schen Orga­ni­sa­ti­ons­ver­ständ­nis­ses. Sei­ne, nun in einem Band zusam­men­ge­fass­ten klei­nen Schrif­ten sind die ers­ten, in denen er sich mit der The­ma­tik befasst (das jeden­falls geht aus den ein­schlä­gi­gen Lite­ra­tur­nach­wei­sen in den orga­ni­sa­ti­ons­theo­re­ti­schen Ein­füh­run­gen bei Ste­fan Kühl und Fritz B. Simon (*) her­vor).
Am Bei­spiel des neu­en Chefs umreißt der Sozio­lo­ge ein Pro­blem, das die Orga­ni­sa­ti­ons­wis­sen­schaft nicht auf dem Radar hat­te. Sie näm­lich sah beim Per­so­nal­wech­sel allen­falls Aus­wahl­pro­ble­me und Anlern­kos­ten. “Die emo­tio­na­len Pro­ble­me und Rück­wir­kun­gen, die Umstel­lungs­schwie­rig­kei­ten der Mit­ar­bei­ter unter­schätzt sie”, schreibt Luh­mann, “weil sie davon aus­geht, dass eine unper­sön­li­che, gene­ra­li­sier­te Ein­stel­lung zur Rol­le des ande­ren aus­rei­chen­de Ver­hal­tens­grund­la­ge sei.” Doch die­se for­ma­len Erwar­tun­gen und Rol­len­de­fi­ni­tio­nen geben nicht die vol­le Wirk­lich­keit wie­der, argu­men­tiert Luh­mann. “Eine Orga­ni­sa­ti­on kann nicht allein nach for­ma­len Erwar­tun­gen leben.” Die for­ma­le Struk­tur bil­de ledig­lich ein Grund­ge­rüst; “sie zu akzep­tie­ren ist Bedin­gung der Mit­glied­schaft in der Orga­ni­sa­ti­on”.
Alles aber, was nicht in die­se for­ma­le Struk­tur hin­ein­passt, müs­se sich ver­ber­gen und in eine begrenz­te Öffent­lich­keit enge­ren Ver­trau­ens zurück­zie­hen. Anders gesagt: In der for­ma­len, büro­kra­ti­schen Orga­ni­sa­ti­on kann der Mit­ar­bei­ter sei­ne Gefüh­le für sich behal­ten. Aber “sie lun­gern wäh­rend der Arbeit funk­ti­ons­los her­um”, notiert Luh­mann. “In jeder Orga­ni­sa­ti­on ent­wi­ckelt sich daher unter der for­ma­len eine infor­ma­le Ord­nung mit eige­nen Rol­len, mit indi­vi­du­el­ler geform­ten, per­sön­li­che­ren Erwar­tun­gen, mit klei­ne­ren Grup­pen und Cli­quen, die brauch­ba­re Abwei­chun­gen in ihrem Krei­se legi­ti­mie­ren, Macht­schwer­punk­te bil­den und ihre Mit­glie­der in aller­lei Feh­den unter­stüt­zen.” Es ent­steht eine Par­al­lel­welt mit selb­stän­di­gen Nor­men und Insti­tu­tio­nen, “die kei­nen ein­deu­ti­gen Bezug zur for­ma­len Orga­ni­sa­tio­nen haben”.

Kommunikationen in der informalen Organisation

Hier bringt Luh­mann nun den neu­en Chef ins Spiel — ein klu­ger metho­di­scher Schach­zug. Denn wenn die Orga­ni­sa­ti­on mit der for­ma­len Orga­ni­sa­tio­nen deckungs­gleich ist, wovon die klas­si­sche Orga­ni­sa­ti­ons­leh­re aus­geht, dann ist alles ein­fach, wenn ein neu­er Chef antritt. Ein neu­er Name im Orga­ni­gramm, ein neu­es Schild an der Büro­tür, fer­tig. Alles, was der Neue wis­sen muss, erschließt sich aus Orga­ni­gramm, Stel­len­be­schrei­bun­gen, Pro­zes­sen und Doku­men­ten. Natür­lich weiß jeder, der in einer Orga­ni­sa­ti­on schon mal den Kaf­fee gebrüht hat, dass das Unsinn ist. Sonst gäbe es ja kei­ne Intri­gen und Rän­ke­spie­le, kei­ne Seil­schaf­ten und Old-Boys-Rie­gen, kei­ne Begüns­ti­gung und kei­ne Demü­ti­gung. All die­se Kom­mu­ni­ka­tio­nen sind Teil der infor­ma­len Orga­ni­sa­ti­on. Zu spü­ren bekommt das natür­lich ein neu­er Chef. Er erfährt bei Ein­set­zung in das for­ma­le Amt eben kei­ne Ein­füh­rung in die infor­ma­len Funk­tio­nen sei­nes Vor­gän­gers und erhält längst nicht alle Infor­ma­tio­nen, die er braucht, um auch sei­nen infor­ma­len Rol­len gerecht wer­den zu kön­nen.
Das ist wun­der­schön her­aus­ge­ar­bei­tet und beschrie­ben. Der anfäng­li­chen Skep­sis zum Trotz: Es lohnt also, Luh­mann zu lesen. Das gilt gera­de auch für den drit­ten Text im Band.

Kunst der Unterwachung

Wenn in Orga­ni­sa­tio­nen schon Gefüh­le unbe­auf­sich­tigt her­um­lun­gern, stellt sich natür­lich die Fra­ge, wer eigent­lich in Orga­ni­sa­tio­nen das Sagen hat. Der Chef im Orga­ni­gramm? Hier kommt nun der drit­te Bei­trag im Buch ins Spiel, der aus einem Rede­ma­nu­skript rekon­stru­ier­te Text “Unter­wa­chung oder Die Kunst, Vor­ge­setz­te zu len­ken”, der die Macht­be­zie­hun­gen in Orga­ni­sa­tio­nen neu aus­ta­riert. Luh­mann stellt klar: Macht hat nicht nur der Vor­ge­setz­te, der im for­ma­len Sys­tem per Anwei­sung und Kon­trol­le agiert, son­dern auch der Unter­ge­be­ne. Denn der Vor­ge­setz­te ist auf des­sen Zuar­beit ange­wie­sen. Er braucht Ent­schei­dungs­hil­fen. “Er wäre ver­lo­ren, wür­de der Unter­ge­be­ne alle Pro­ble­me nach oben geben.” Somit beruht die Macht des Mit­ar­bei­ters “auf der Kom­ple­xi­tät der Ent­schei­dungs­la­ge des Vor­ge­setz­ten”.
unterwachungKlug bringt Luh­mann auf den Punkt, was sich dar­aus für Zusam­men­ar­beit in Orga­ni­sa­tio­nen, in denen die for­ma­le Struk­tur kei­ne so gro­ße Rol­le mehr spielt, ler­nen lässt. Ers­tens: “Macht kann effek­tiv nur in der Form von Koope­ra­ti­on, nicht in der Form von Kon­flikt aus­ge­übt wer­den.” Zwei­tens: “Gleich­heit ist die emp­find­lichs­te von allen Rang­be­zie­hun­gen und muss daher mit beson­de­rer Sorg­falt gehü­tet wer­den.”
So rückt die klei­ne Schrift auf wun­der­schö­ne Wei­se in den Blick­punkt, was in Orga­ni­sa­tio­nen erneut / immer noch / immer wie­der aus­ge­blen­det wird: die Gefüh­le, denen dann nichts ande­res übrig bleibt, als her­um­zu­lun­gern, wenn die for­ma­le Struk­tur stark gemacht wird. Was, wenn es gelän­ge, die Gefüh­le in einer Orga­ni­sa­ti­on vom Her­um­lun­gern zum Spa­zie­ren­ge­hen zu bewe­gen? Oder zur pro­duk­ti­ven Mit­ar­beit? Das ist der Punkt heu­te: Die for­ma­le Orga­ni­sa­ti­on ver­liert an Bedeu­tung, weil sie sich in einer vola­ti­len Umwelt als zu starr und unfle­xi­bel erweist. Die Arbeit mit Gefüh­len aber ist zu ler­nen: der Schritt zur Kol­la­bo­ra­ti­on.


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(*) Ste­fan Kühl: Orga­ni­sa­tio­nen. Eine sehr kur­ze Ein­füh­rung. VS Ver­lag für Sozi­al­wis­sen­schaf­ten, Wies­ba­den 2011; Fritz B. Simon: Ein­füh­rung in die sys­te­mi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­theo­rie. Carl-Auer Ver­lag, Hei­del­berg 2015

Das neue Arbeiten – Pochen auf gesellschaftliche Veränderungen

POCHEN AUF GESELLSCHAFTLICHE VERÄNDERUNGEN

Die Arbeit ist der Leit­ge­dan­ke unse­res täg­li­chen Han­delns. Um ihr her­um bau­en wir unse­re Rou­ti­nen, unse­re Bedürf­nis­se und unse­re Zeit­ein­tei­lung. Über die Arbeit defi­niert unse­re Gesell­schaft den Sta­tus einer Per­son und weist ihr einen Wert zu, selbst in per­sön­li­chen zwi­schen­mensch­li­chen Begeg­nun­gen.

Was machst Du so?” ist die Fra­ge einer neu­en Begeg­nung, mit der sich nicht nach dem Hob­by und der momen­ta­nen Tätig­keit erkun­digt son­dern das Bedürf­nis geäu­ßert wird, den ande­ren an des­sen geld­wer­ten oder gesell­schaft­li­chen Bei­trag und damit des­sen Nütz­lich­keit mes­sen zu kön­nen. Mit der Ant­wort auf die­se Fra­ge ist die Zukunft der Bezie­hung fest­ge­legt.

Um den Sta­tus einer Per­son zu erken­nen, muss der Wert sei­ner Leis­tung für ande­re mess- und bewertbar sein. Geld und Rang schei­nen hier­für für unse­re Gesell­schaft die ein­zi­gen Mit­tel zu sein, die als ver­glei­chen­de Grö­ßen her­an­ge­zo­gen wer­den kön­nen. Das, was der Mensch ist und wel­che Fähig­kei­ten er in sich trägt, blei­ben dabei hin­ter dem Sta­tus sei­ner Arbeit zurück.

Nur 4 von 10 Men­schen gehen gegen Geld arbei­ten. Wir machen immer Arbeit. Sei es Fami­li­en­ar­beit oder Haus­halt. Unter Arbeit wird jedoch immer nur Erwerbs­ar­beit ver­stan­den.”*

 

Müssen wir auf gesellschaftliche Veränderungen der Norm warten oder auf politisches Einwirken pochen?”*

Wenn wir die­se Fra­ge stel­len, müs­sen wir her­aus­fin­den, wie wirk­sam die Poli­tik in unse­rer Gesell­schaft und unse­re Gesell­schaft in unse­rer Poli­tik ist.

Kann der Mensch selbst auf der Ebe­ne sei­nes sozia­len und unmit­tel­ba­ren Umfel­des Vor­ga­ben gene­rie­ren, um Ver­än­de­run­gen der Norm her­bei­zu­füh­ren und damit auch poli­tisch zu wir­ken?

Das Argu­ment, dass es einen poli­ti­schen Impuls geben muss, ver­weist schnell auf die Ver­ant­wort­lich­keit der Poli­tik und zeigt die poli­ti­sche Pas­si­vi­tät und ein “feh­len­des revo­lu­tio­nä­res Bewusst­sein” unse­rer Gesell­schaft. Wir kön­nen uns nicht vor­stel­len, Ände­run­gen selbst her­vor­zu­brin­gen und wagen wenig die Kom­fort­zo­ne zu ver­las­sen. Wie auf eine Leit­li­nie hin trai­niert fol­gen wir den Ver­spre­chun­gen der­je­ni­gen, die von unse­rer Folg­sam­keit pro­fi­tie­ren, und fürch­ten die Fol­gen, die eine Ver­wei­ge­rung nach sich zie­hen könn­te.

Tre­ten wir für Ver­än­de­run­gen ein und ver­wei­gern uns der alten Norm, ver­lie­ren wir den schüt­zen­den Kokon unse­rer sozia­len Umge­bung, die unse­rem revo­lu­tio­nä­ren Gedan­ken wenig abge­win­nen kann. Wenn wir nicht mehr erdul­den wol­len, was ande­re hin­neh­men, ent­steht in unse­rer Umge­bung ein sozia­ler Unfrie­de, der sich inter­es­san­ter­wei­se nicht gegen die Arbeit- und Norm­ge­ben­den und wirt­schaft­lich Herr­schen­den rich­tet, um die Ver­än­de­rungs­be­stre­bung zu ver­stär­ken son­dern gegen die Ver­än­de­rer, um mit all sei­ner sozia­len Macht auf die Bei­be­hal­tung der alten Norm zu drän­gen.

Der Neid auf die kleins­ten Vor­tei­le erschafft einen Kampf zwi­schen den Arbei­ten­den ver­schie­dens­ter Spar­ten, der das Poten­ti­al einer Bewe­gung zwi­schen den Stüh­len ver­sa­cken lässt. So het­zen sich der Arbei­ter am Fließ­band und der Digi­ta­le Noma­de, der Beam­te mit einer 20h Teil­zeit und die Kas­sie­re­rin an der Kas­se und for­dern nicht die Ver­än­de­run­gen, die es bedarf, um frei­er zu sein. In Dis­kus­sio­nen um Ver­bes­se­run­gen stre­cken wir uns gegen­sei­tig nie­der, um nicht die­je­ni­gen zu sein, die ohne Vor­tei­le in die Zukunft ent­las­sen wer­den wäh­rend ande­re an uns vor­bei­zie­hen.

Dabei wis­sen wir aus der Ver­gan­gen­heit: Wesent­li­che Ver­än­de­run­gen für die arbei­ten­de Bevöl­ke­rung kamen nur durch Arbeits­kämp­fe, in denen sich gegen die herr­schen­den Stan­dards auf­ge­lehnt wur­den. Die Pro­test­be­we­gung der Maschi­nen­stür­mer (Lud­dies) etwa kämpf­te gegen die sozia­len Fol­ge­er­schei­nun­gen der Mecha­ni­sie­rung in der Indus­tri­el­len Revo­lu­ti­on und zer­stör­te im Kampf gegen Sta­tus­ver­lust und dro­hen­der sozia­ler Ver­elen­dung Maschi­nen oder neu errich­te­ten Fabri­ken, um die von Fabri­kan­ten beab­sich­tig­te Erset­zung von qua­li­fi­zier­ten Arbei­tern durch Unge­lern­te zu ver­hin­dern oder um gegen Ver­schlech­te­run­gen der Lohn- und Arbeits­be­din­gun­gen zu pro­tes­tie­ren.

Grund­sätz­lich gilt: die, die in einem bestehen­den Sys­tem herr­schen und von den Ver­hält­nis­sen pro­fi­tie­ren, set­zen sich nicht dem Risi­ko von Ver­än­de­run­gen aus. In ihren beque­men und gut gepols­ter­ten Ses­seln wol­len sie kei­nen zugi­gen Wind oder gar unbe­que­men Stuhl befürch­ten müs­sen. Eine schwin­den­de Pols­te­rung wür­de die har­te Kan­te eines jenes Lebens zum Vor­schein brin­gen, das so weit weg von dem ihri­gen zu sein hat.

Die herr­schen­den Klas­sen sind von der har­ten Not­wen­dig­keit zur Arbeit ver­schont und wol­len es auch blei­ben. So wir­ken die Lob­by­is­ten recht- und früh­zei­tig auf die poli­ti­schen Vor­ga­ben ein, um ihren Vor­sprung aus­zu­bau­en und dem Arbei­ter noch mehr abzu­pres­sen. Wie etwa mit einer Ren­te ab 70. Wer will dann noch glau­ben, dass die Poli­tik dar­auf­hin wir­ken wird, dass sich die Umstän­de der arbei­ten­den Bevöl­ke­rung ver­bes­sern wäh­rend sich jene der Kapi­ta­lis­ten ver­schlech­tern sol­len?

Der aus einem Bedürf­nis her­vor­ge­brach­te Antrieb nach Umbrü­chen fin­det sei­ne Geburts­stun­de nur im Umbe­que­men. Dort, wo es dun­kel, kalt und rau ist. Wol­len wir eine Ver­än­de­rung der gesell­schaft­li­chen Norm, kön­nen nur wir die Unzu­frie­de­nen eine Ver­än­de­rung her­vor­ru­fen. Wirk­sam wäre nur ein Pochen auf gesell­schaft­li­che Ver­än­de­run­gen, die durch uns selbst her­vor­ge­bracht wer­den. Eine Ver­än­de­rung von der Poli­tik kann nur unzu­frie­den­stel­lend ver­lau­fen.

 

Mar­ga­re­te Stein

 

*im Gespräch der Podi­ums­dis­kus­si­on „Kat­zen­tisch“ des uto­pi­schen Polit­ma­ga­zin “Kater Demos

Das neue Arbeiten – vom tätigen Leben

Vom tätigen Leben

 

Alle drei Grund­tä­tig­kei­ten (Anm: Arbei­ten, Her­stel­len und Han­deln, nach den alt­grie­chi­schen Begrif­fen ponos, poie­sis und prâxis) … sind nun noch­mals in der all­ge­meins­ten Bedingt­heit mensch­li­chen Lebens ver­an­kert, daß es näm­lich durch Geburt zur Welt kommt und durch Tod aus ihm wie­der ver­schwin­det. Was die Mor­ta­li­tät anlangt, so sichert die Arbeit das Am-Leben-Blei­ben des Indi­vi­du­ums und das Wei­ter­le­ben der Gat­tung; das Her­stel­len errich­tet eine künst­li­che Welt, die von der Sterb­lich­keit der sie Bewoh­nen­den in gewis­sem Maße unab­hän­gig ist und so ihrem flüch­ti­gen Dasein so etwas wie Bestand und Dau­er ent­ge­gen­hält; das Han­deln schließ­lich, soweit es der Grün­dung und Erhal­tung poli­ti­scher Gemein­we­sen dient, schafft die Bedin­gun­gen für eine Kon­ti­nui­tät der Gene­ra­tio­nen, für Erin­ne­rung und damit für Geschich­te.“

Han­nah Arendt “Vita activa oder Vom täti­gen Leben”

 

Das Arbei­ten ist eine Tätig­keit, die unser Exis­tenz sichert und daher in sei­ner Bedeu­tung für uns das Alles und das Nichts umfasst. Baut auf ihr doch die Befrie­di­gung unse­rer ele­men­tars­ten Grund­be­dürf­nis­se wie Obdach, Nah­rung, Klei­dung, Gesund­heit und Sicher­heit auf. So ist sie für uns das star­re Kor­sett unser Gegen­wart. Wir sind in ihr gefan­gen.

Nun ist es jedoch längst nicht mehr so, dass wir das Arbei­ten als eine ange­neh­me Tätig­keit anneh­men kön­nen. Wir haben erkannt, dass unse­re Arbeits­welt, so wie sie kon­stru­iert ist, immer mehr unse­rem Inne­ren wider­strebt, da wir uns in den krei­sen­den Rou­ti­nen des Ani­mal Laborans (das Wesen, das nur arbei­tet; Han­nah Arendt) wie­der­fin­den.

 

Die Erkennt­nis über ein Leer­lau­fen der eige­nen Bemü­hun­gen in Arbeit und Leis­tung über­rennt uns nicht mehr im Alter, wenn wir wei­se gewor­den sind son­dern in jun­gen Jah­ren, wenn wir noch alles vor uns haben. Zwei­fel boh­ren sich tief in unser Gemüt und lösen die Sinn­fra­ge aus.“

Ist Spi­ri­tua­li­tät die Erlö­sung im Dies­seits?

 

In der Kolum­ne “Das neue Arbei­ten” will ich her­aus­fin­den, wie Arbeit beschaf­fen sein muss damit sie unse­ren Bedürf­nis­sen nah kommt und wir den Rou­ti­nen des Ani­mal Laborans ent­flie­hen kön­nen und mehr sind als der Wert unse­rer Arbeit. “Neu” des­halb, weil wir für die Arbeit eine neue Defi­ni­ti­on, Wer­tig­kei­ten und Struk­tu­ren brau­chen, die gesell­schaft­li­che Ver­än­de­run­gen nach sich zie­hen kön­nen, nach denen so vie­le Men­schen suchen.

Selbst den star­ren Struk­tu­ren einer war­men, woh­li­gen Fest­an­stel­lung im öffent­li­chen Dienst mit siche­rem Gehalt ent­flo­hen, suche ich auf mei­nem Blog „Mar­ga­re­te Mar­ga­re­te“ nach dem wah­ren Kern eines täti­gen Lebens, das mein Ich-Sein nicht aus­grenzt und mei­ne Bedürf­nis­se aner­kennt. Mit mei­ner Arbeit für mei­ne neue Platt­form „Kiez­pop­corn“ will ich erfah­ren, ob die Nach­hal­tig­keit das Poten­ti­al für eine Welt hat, die für alle lebens- und erstre­bens­wert ist, und ob die Men­schen, die sich dafür enga­gie­ren den Kern eines spi­ri­tu­el­len Geis­tes in sich tra­gen.

Mar­ga­re­te Stein