Die Welt neu denken und gestalten – Interview mit Fredmund Malik

Anlässlich der aktuellen Ausgabe haben wir ausgewählten Personen zum Thema “SYSTEME” ein paar Fragen gestellt. Hier die Antworten von Prof. Dr. Fredmund Malik, Gründer und Inhaber des Malik Institute, Unternehmer, Wissenschaftler und Autor für Komplexitätsmanagement, Governance und Leadership. Von ihm stammt auch der Artikel „Europas Große Transformation21“ in der agora42 EUROPA 2/2014. Sein neustes Buch “Navigieren in Zeiten des Umbruchs” ist 2015 im Campus Verlag erschienen.

 

Die Welt neu denken und gestalten

Interview mit Prof. Dr. Fredmund Malik

 

Abstrakte komplexe Gebilde werden heute schnell als Systeme bezeichnet, ohne zu wissen, was darunter genau zu verstehen ist. Ganze Wissenschaften erforschen Entstehung, Entwicklung, Einfluss und Beeinflussung von Systemen. Was bringt uns das Nachdenken über Systeme?

 

Fredmund Malik

Foto: Thalmann

Um den Schluss der Frage vorwegzunehmen: Systemdenken bringt eine oft vollkommen andere Weltsicht, ein neues Verstehen, oder überhaupt erstmals ein Verstehen. Es ermöglicht oft ganz neue Perspektiven, und es bringt auch die Fähigkeit, Perspektiven zu verändern und sie spielerisch zu variieren, um mehr und mehr über sie zu erfahren – und wiederum, durch all das, immer besser zu verstehen.

Systemdenken ist ganzheitliches Denken. Es gibt ein schönes Zitat von Prof. Dr. Hans Ulrich, dem Pionier der systemorientierten Managementlehre an der schweizerischen Universität St. Gallen, der einer meiner wichtigen Lehrer war. Er sagte: Ganzheitliches Denken ist radikal, weil es so vieles, das wir für selbstverständliche Wahrheit hielten, als blosses Produkt unserer beschränkten Erkenntnis entlarvt. Ganzheitliches Denken ist kreativ, weil es bisher unverbunden Gedachtes verbindet und so erst Muster schafft, in die wir das Einzelne einordnen und damit verstehen können.

Nicht nur abstrakte, sondern auch sehr konkrete Gebilde werden als System bezeichnet. Wichtig ist, dass man es „ernst“ meint und Systeme nicht nur so bezeichnet, sondern sie als solche auch wahrnimmt. Nur so lässt sich herauszufinden, wo die Verstärkungselemente und „Toten Punkte“ liegen, wie man verschachtelte Rückkoppelungskreise aufspüren kann, welche Verhaltensdynamik Systeme haben und wo die stabilen und die instabilen Zonen sind. Man erfährt, wo und wie man in Systeme eingreifen und je nach Situation auch verändern kann. Dies ist umso interessanter, und für das Verstehen auch notwendig, je komplexer ein solches Gebilde ist, je mehr es mit Unsicherheit, Ungewissheit, Unprognostizierbarkeit, daher auch mit Überraschungen, Risiken, mit Dynamik, Vernetzung und Veränderung zu tun hat. Man lernt dabei recht schnell, was Komplexität bedeutet, wenn man mit der Komplexität von Systemen konfrontiert ist – mit der enormen Anzahl von Verhaltensmöglichkeiten und mit Vielfalt.

Wichtig ist, dass man Systeme nicht ohne ihre eigene Kybernetik verstehen kann, d.h ohne das, was das System im Innersten zusammenhält, was seine Funktionsweise reguliert, seine Stabilität aber gleichzeitig auch Anpassungsfähigkeit herbeiführt. Die Kybernetik eines Systems sind jene Regeln und Gesetze, die ein System zu einem kohärenten Ganzen macht, und es befähigt, sich selbst zu regulieren, sich selbst zu organisieren, und sich selbst zum Beispiel auch zu heilen, etwa nach einer Verletzung.

Eine der besten Vorstellungen ist ein lebender Organismus in seinem natürlichen Umfeld. Wenn ich den Organismus aus dem Umfeld herauslöse, dann verliert er seine Systemhaftigkeit, denn erst Organismus und Umwelt zusammen bilden das relevante System. So ist ein Tiger im Dschungel etwas anderes als ein Tiger in einem Käfig. Vielen verursacht es Schwierigkeiten, dass man nie genau weiß und nie genau wissen kann, wo die Umwelt beginnt und wo sie endet, und man kann auch nicht genau sagen, wo ein Organismus beginnt und wo er endet. Letztlich ist es aber kein so großes Problem, wie manche behaupten, sondern es gehört im Gegenteil zur Systemhaftigkeit dazu, es schafft sie und es bedingt sie. Auch ist es insofern kein Problem, als Menschen ganz natürlich so denken, so lange sie noch nicht durch fächerorientierten Schulunterricht verbildet sind.

Saul Gorn, einer der bedeutenden Pioniere der Informationstheorie sagte sinngemäß einmal: Sein erstes Lebensjahr verbringt der Mensch damit, zu lernen, dass er an seiner Haut endet. Den Rest seines Lebens verbringt er damit, zu lernen, dass das nicht stimmt.

Und was weiss man, wenn man weiss, dass ein Gegenstand aus etwa 15 kg Kohle, 4 kg Stickstoff, 1 kg Kalk, 1/2 kg Phosphor und Schwefel, etwa 200 g Salz, 150 g Kali und Chlor und etwa 15 anderen Materialien sowie aus 4 – 5 Eimern Wasser besteht? Ich lade nicht nur dazu ein, die Antwort selbst zu finden, sondern vor allem darüber hinaus auch noch nachzudenken, was die Antwort zu einer Antwort macht. Wer dieses kleine Rätsel lösen kann, hat Systeme ziemlich gut verstanden.

Worum es geht, wird vielleicht klarer, wenn ich zuerst den Begriff „System“ mit dem Begriff „Objekt“  kontrastiere. Typischerweise lernen wir – unter anderem durch die Sprache – die Welt in Objekte einzuteilen. Also Mutter, Tisch, Stuhl usw. In meinen ersten  Schuljahren war die Schule für mich ein Gebäude mit einem Spielplatz, einem Klassenzimmer und einem Lehrer – also eine Ansammlung von Objekten.  An den Geruch des geölten Bodens erinnere ich mich allerdings noch heute. Vielleicht war das schon eine kleine Vorahnung in die Systemwelt. Es dauerte einige Zeit, bis ich dann verstanden hatte, in welche große Zahl von anderen Zusammenhängen, in welches dichte Beziehungsnetz meine kleine Dorfvolksschule eingebunden war, z. B. dass sie Teil des Bildungssystems und der Berufswelt war, dass sie eng mit der Kirche zusammenhing und dass die ganze Gemeindebevölkerung durch diese Schule gegangen war, dass sie eine Geschichte hatte,  und dass sie das Leben von zahlreichen Menschen geprägt hat. Das alles gemeinsam und in einer chronologischen Ordung war es, was dieses – für sich genommen – ganz unwichtige Gebäude zu einer Schule machte.

Bei meiner Arbeit mit Führungskräften spielt unter anderem das Thema Organisation eine entscheidende Rolle. Dieses behandle ich meistens schon in einem frühen Stadium und dabei kommen Systeme und Systemdenken natürlich vor – und zwar ganz relevant für die unmittelbare Praxis dieser Menschen. Wenn ich diese Frauen und Männer bitte: „Zeichnen Sie für sich Ihr System grafisch auf“, kommen die Leute fast ausnahmslos mit Abbildungen ihrer Organigramme. Ich lasse diese dann präsentieren, frage aber zum Beispiel: „Ja, haben Sie denn keine Familie?“  Antwort: „Ja, doch, doch!“ Und ich muss nicht mal mehr erklären, dass die Berufsausübung jeder einzelnen Führungskraft von seiner familiären Situation beeinflusst wird und umgekehrt. Das liegt ja dann auf der Hand.

Nach dieser einfachen Übung öffnen sich die Horizonte, denn dann fällt vielen sogar ein, dass sie auch noch im Vereinsvorstand ihres lokalen Sportvereins sind oder sich ehrenamtlich anderweitig engagieren. Nach kurzer Zeit haben wir dann für die praktische Weiterarbeit genügend gut „das System“ und nicht nur „das Organigramm“ im Kopf – ohne „ihr“  System zu sehen, können Führungskräfte unserer Komplexitätsgesellschaft ihre Aufgaben heute nicht mehr wirksam wahrnehmen

 

Woran bemerkt man Systeme im Alltag? Sind Sie in Ihrem Leben einmal einem System begegnet, haben sich daran gestoßen oder wurden dadurch gar unterstützt? Wie sind Sie damit umgegangen?

Ich bin da befangen, denn ich habe mich mein ganzes Leben lang mit Systemen beschäftigt – die Systemwissenschaften und die Kybernetik – angewandt auf Organisationen jeglicher Art, vor allem auch Wirtschaftsunternehmen, sind ja sowohl meine akademischen Spezialgebiete, als auch die Themenfelder meiner unternehmerischen Tätigkeiten. Ich bewege mich nicht nur in meinem Alltag immer in Systemen, ich beschäftige mich auch immer damit.

Während meines Universitätsstudiums in St. Gallen habe ich bereits die systemorientierte Managementlehre von den Pionieren gelernt. Ich habe dann auf diesem Gebiet doktoriert und habilitiert, systemkybernetisches Management war mein akademisches Lehrfach an der Universität St. Gallen,  heute lehre ich das z. B. auch an chinesischen Universitäten. Meine eigene 40 Jahre Forschung und Arbeit mit und an Managementsystemen beschäftigt sich mit der Frage, was unter komplexen Bedingungen richtiges und was falsches Management ist, und was komplexe Institutionen in komplexen Umwelten brauchen, um zu zweckentsprechend zu funktionieren? Besonders wichtig – ja vielleicht sogar wichtiger – ist für mich dabei meine systemkybernetische Arbeit in und für die Praxis.

Längst leben wir ja nicht mehr in einer einfachen Gesellschaft von Personen, sondern in einer hochkomplexen Gesellschaft von Organisationen. Was immer Menschen tun, tun sie nicht als Individuen, sondern als Mitglieder oder als Nutzer von Organisationen. Ohne funktionierende Organisationen droht ein Kollaps des Funktionierens. Das Risiko ist real. Denn Morphologie und Funktionsprinzipien der meisten heutigen Organisationen haben ihren Ursprung noch weit im vorigen Jahrhundert. Den Herausforderungen der heutigen Komplexität, Geschwindigkeit und Dynamik sind sie daher immer weniger gewachsen. Für die Transformation sind sie zu langsam und zu schwerfällig, zu wenig effizient und nicht anpassungsfähig genug. Entscheidungsprozesse wirken gelähmt und blockieren sich selbst. Es mangelt an kollektiver Intelligenz, Kreativität, Innovation und Changefähigkeit, Selbst-Koordination, Selbst-Regulierung und Selbst-Organisation. Würde man bei den herkömmlichen unsystemischen Denkweisen und Methoden verharren, so wäre ein soziales Desaster programmiert.

Inzwischen habe ich ja schon viele Generationen von Führungskräften beinahe aller Arten von Organisationen – Unternehmen, Krankenhäuser, Ministerien, Städte und Staaten – ausbilden und mit ihnen zusammenarbeiten dürfen. Ich meine, es wäre grob fahrlässig von mir gewesen, diese Tausenden Führungskräfte ohne die Befähigung zum Systemdenken wieder in ihre praktische Tätigkeit zurückzuschicken. Das Schlüsselwissen in der Komplexitätsgesellschaft besteht darin, die Gesetzmässigkeiten komplexer Systeme zu verstehen. Die Schlüsselfähigkeit wird immer mehr jene sein, diese Erkenntnisse praktisch zu nutzen. Wir müssen dafür keine neuen Eigenschaften von den Menschen fordern, aber neue Fähigkeiten, ein anderes Weltbild, andere Erkenntnisse, Methoden und Tools sowie – darauf gestützt – ein anderes Handeln. Scheinbar unüberbrückbare Gegensätze lassen sich auf diesem Weg des Denkens problemlos integrieren. Kybernetisch regulierte und gemanagte Systeme überwinden die Paradoxien von Einfachheit und Komplexität, von Freiheit und Ordnung, Vielfalt und Einheit, Dezentralität und Zentralität, Gemeinschaft und Individuum, freier Wirtschaft und Kontrolle der Exzesse, von Verstand und Intuition. Das reduktionistische Entweder-oder-Denken wird ersetzt oder ergänzt durch das systemische Sowohl-als-auch-Denken.

 

Perspektiven und Meinungen junger Menschen werden in systemrelevanten Entscheidungen – sei es in der Politik, der Wirtschaft, der Wissenschaft etc. – kaum berücksichtigt. Von systemverursachten Krisen hingegen sind sie besonders betroffen (Arbeitslosigkeit, Staatsverschuldung, Rentenausfall, Umweltzerstörung). Welchen Rat geben Sie dieser Generation?

Ich möchte nicht pauschalierend über eine ganze Generation sprechen, denn zum Glück ist diese alles andere als homogen. Ich habe eine andere Meinung, weil ich die in der Frage liegende Meinung zwar nicht für falsch halte, aber für bedeutungslos, für irrelevant.

Sind es denn nicht gerade junge Menschen, die sich in der praktischen Anwendung von Systemdenken besonders profilieren? Die Firmen gegründet haben wie Apple, Google, Facebook usw. und gerade dabei sind, jene Systeme, die sie nicht hören wollen, überflüssig zu machen? Das sind alles junge Menschen, oder sie sind es gewesen, als sie begonnen haben. Und viele andere folgen täglich nach. Ich sehe hier ein Ausmass und ein Niveau von Anwendung des Systemdenkens und vor allen Dingen der Kybernetik, die einfach grandios ist. Diese jungen Leute sind gar nicht drauf angewiesen, von jemandem „berücksichtigt“ zu werden. Sondern sie fahren mit ihren Innovationen all jenen einfach davon, die sie nicht hören wollen.

Die alten Systeme, die solche Krisen verursachen – ich nenne sie, die Alte Welt – verschwinden ohnehin, weil sie durch die Neue Welt verdrängt und ersetzt werden. Von den meisten unbemerkt ist ihre Ablöse schon seit langem im Gange. Seit 1997, als ich in meinem Buch über „Governance“ darüber schrieb, nenne ich diesen Vorgang „Die Große Transformation21“. Mein Rat ist daher, sich nicht aufhalten zu lassen.

 

Seit Luhmanns Systemtheorie glaubt niemand mehr daran, dass sich soziale Systeme von Einzelpersonen verändern lassen. Trotzdem wächst das Unbehagen gegenüber Systemen, wie dem Wirtschaftssystem oder dem Staatssystem. Mal utopisch gefragt: Kann es eine systemfreie Zukunft geben?

Zwei Wellen treffen sich im offenen Ozean ­– eine ganz grosse, alte Welle und eine kleine, junge Welle. Fragt die kleine: „Sag mal, bist Du schon mal dem Ozean begegnet?“ Sagt die grosse: „Ach, weisst Du, man redet so viel vom Ozean, aber begegnet? Nein, begegnet bin ich ihm noch nie …“ Dies zur systemfreien Zukunft.

Ob soziale Systeme von Einzelpersonen verändert werden können, hängt unter anderem davon ab, in welchem Entwicklungsstadium ein soziales System ist, und auch davon, welche Mittel zur Verfügung stehen – insbesondere Mittel der Kommunikation und der Intelligenzverstärkung. Ist ein System in einem labilen Zustand oder auch in einer bestimmten, sich selbst organisierenden Eigendynamik,  dann kann eine Einzelperson, deren „Systemzeit“ gewissermaßen gekommen ist, eine gigantische Veränderung auslösen. Ist ein System hingegen in einem hochstabilen Zustand, dann kann es überhaupt nicht verändert werden.

Im Übrigen wissen wir gerade aus der Systemtheorie, dass es auf Personen gar nicht ankommt, weder auf einzelne noch auf viele. Worauf es weit mehr ankommt, sind die Beziehungen, in denen Personen – wiederum einzelne oder viele – zueinander und zum System stehen. Auf Personen als solche zu rekurrieren, ist methodisch meistens unsystemisch.

Dann kommt es auch noch darauf an, welche systemkybernetischen Methoden und Instrumente einer oder mehreren Personen zur Verfügung stehen. Denn es ist weit eher so, dass es die herkömmlichen Methoden und Instrumente der Alten Welt sind, mit denen sich Systeme heute nicht mehr verändern lassen, weil sie zu schwach sind im Vergleich zur heute gegebenen Komplexität, der Eigendynamik und dem internen Vernetzungsgrad von Systemen. Die alten Methoden sind einfach nicht komplexitätstauglich genug. Andererseits gibt es heute neue Methoden, die durch die Nutzung von bestimmten Systemgesetzen, Vernetzungslogiken und  Kommunikationseigenschaften enorme sich selbst verstärkende Veränderungswirkungen haben. Erst aus funktionierender Vernetzung von Systemen resultieren Intelligenzverstärkung, Adaptivität, Tempo und Produktivität. Funktionierende Vernetzung hat Ganzheitlichkeit eingebaut, so wie das dazugehörige Management auch. Das ist es, was die Millionen von Organisationen unserer modernen Komplexitätsgesellschaft herausfordert. Ich meine, ein menschengerechtes als auch ein funktionierendes Zusammenleben in unseren Gesellschaften ist möglich – jenseits mechanistischen Denkens, aber auch jenseits der mehr als 200 Jahre alten und festgefahrenen politischen Ideologien.

wbernhardt

2 Comments

  1. Ein System ist stets – und im eigentlichen Sinne des Erfinders – der Diener der Gesinnung seines Schöpfers. Wer auch immer das sein mag, er verfolgte das Ziel, bestmögliches Überleben für sich und/oder sein Umfeld zu ermöglichen.
    Wir sollten uns deswegen nicht so viel mit Systemen beschäftigen, sondern mit unserer Gesinnung und unseren Zielen – auch intellektuell. Erst dann folgt fast automatische der Hang das passende System zu bauen und gegen bestehende Modelle auszutauschen.
    Vielen Dank für die Ermutigung, Teil der Transformation “sein” zu wollen.
    Herzliche Grüße
    Frank H. Saue

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