Verkehrte Welt: Qualität ist menschlich – Rainer Dollase

Verkehrte Welt: Qualität ist menschlich

von Rainer Dollase

 

Im Ute­rus – eine gesun­de Mut­ter vor­aus­ge­setzt – haben wir die opti­ma­le Kom­fort­zo­ne erfah­ren: Für alles wur­de gesorgt, Qua­li­tät pur. Nach der Geburt fing das Leid an. Es zwack­te, piek­te, brann­te, tat nicht das, was man woll­te. Die Natur gab uns das Plär­ren mit auf den Weg, damit wir Bezugs­per­so­nen her­bei­zi­tie­ren konn­ten, die unse­re Kom­fort­zo­ne restau­rier­ten, weil ihnen das Geschrei auf die Ner­ven ging. Sel­ber an unse­rer Qua­li­tät arbei­ten konn­ten wir noch nicht. Das war die Geburts­stun­de des Qua­li­täts­ma­nage­ments: ein Soll defi­nie­ren – han­deln las­sen – eva­lu­ie­ren. Oder: Ziel­ver­ein­ba­rung tref­fen – her­um­pro­bie­ren las­sen – bewer­ten. Wie auch immer, der Tenor ist: „Ich will Qua­li­tät und zwar sofort, und wenn ich sie nicht bekom­me, dann plär­re ich.“

 
Wal­dorf und Stat­ler, die bei­den älte­ren Her­ren in der Loge der Mup­pet Show, ste­hen stell­ver­tre­tend für die mosern­den, regres­si­ven Nichts­kön­ner, deren ein­zi­ge Kom­pe­tenz im Mäkeln an dem Gebo­te­nen besteht; für die­je­ni­gen, die nicht wis­sen, wie man Gutes her­stellt; für jene, die Über­le­gen­heit auf dem Wege der Ersatz­be­frie­di­gung zu gewin­nen glau­ben: „Indem ich Kri­ti­ker und Kon­trol­leur bin, weiß ich bes­ser als ande­re, wie es geht.“ – Natür­lich wis­sen sie es nicht. In der ermü­den­den Pri­mi­tiv­lo­gik von „plan – do – check – act“, die auch nicht dadurch intel­lek­tu­el­ler wird, dass man sie als Deming­kreis oder She­whart-Zyklus bezeich­net, ver­steckt sich kind­li­che, mensch­li­che Hand­lungs­lo­gik. Eine Hand­lungs­lo­gik, die auch beim Krab­bel­kind, das einen Ball ergat­tern möch­te, vor­liegt und zu der jeder psy­chisch gesun­de Mensch immer und in jedem (Zeit-)Alter fähig ist und war. Also: Bana­li­tät pur.

Die Säug­lings­lo­gik weicht im Nor­mal­fall im Lau­fe des Lebens einer kom­ple­xe­ren, anstren­gen­den Bewäl­ti­gungs­phi­lo­so­phie: Du musst wis­sen, wie es geht und was du kannst. Per aspe­ra ad astra. Ohne har­te Lehr­jah­re, Beloh­nungs­auf­schub und Ver­zicht auf Bequem­lich­keit kei­ne Hand­lungs­kom­pe­tenz. Sicher, du musst wis­sen, was du willst und was der Kun­de will, du darfst auch an das Para­dies auf Erden glau­ben, an ein drei­ecki­ges Vier­eck – aber Zie­le zu set­zen, ist die Fähig­keit der Unter­stu­fe, der Klipp­schü­ler. In der Ober­stu­fe muss man Zie­le nicht nur for­mu­lie­ren, son­dern auch umset­zen kön­nen. Erwach­se­ne mit Säug­lings­lo­gik machen nur Pro­ble­me.

Erwach­se­ne mit Säug­lings­lo­gik machen nur Pro­ble­me.

Nun, in einer Zeit, in der unspe­zi­fi­sche Heils­er­war­tun­gen an Pro­duk­te der Com­pu­ter­bran­che genährt wer­den, brei­tet sich der regres­si­ve Irr­glau­be aus, Visio­nen sei­en der Schlüs­sel zum Erfolg. Sie zu haben, sei das Ent­schei­den­de, die Umset­zung bes­ten­falls nach­ran­gig. Aber weder Ken­ne­dys legen­dä­re Visi­on vom 25. Mai 1961 – „First, I belie­ve that this nati­on should com­mit its­elf to achie­ving the goal, befo­re this deca­de is out, of lan­ding a man on the moon and retur­ning him safe­ly to the earth“ – noch die berühm­te Rede von Ste­ve Jobs am 12. Juni 2005, die mit den Wor­ten endet: „Stay hungry, stay foolish“, kamen von Phan­tas­ten, Illu­sio­nis­ten oder Qua­li­täts-Büro­kra­ten, son­dern von Rea­lis­ten, die der Wirk­lich­keit in enger Abspra­che mit Machern all das abpres­sen konn­ten, was tat­säch­lich erreich­bar ist und war.

 

Qua­li­täts­kon­trol­le – der Mensch als Maschi­ne?

Wenn nun jemand daher­kommt und mit dem für man­che offen­bar neu­en Wort „Qua­li­täts­ma­nage­ment“ so tut, als prä­sen­tie­re er eine noch nie da gewe­se­ne Metho­de, so täuscht er aus mis­sio­na­ri­schen Grün­den sei­ne Zeit­ge­nos­sen. Denn die­se Metho­de stellt ledig­lich die nor­ma­le mensch­li­che Hand­lungs­lo­gik dar: Sie beschreibt, dass man das, was man möch­te oder was man tun soll, anschlie­ßend kon­trol­liert, und wenn man es nicht erreicht hat, sein eige­nes Ver­hal­ten ändert. Die­se Hand­lungs­lo­gik gibt es seit der Stein­zeit. Was heißt das? Jeder Hand­wer­ker, was auch immer er macht, kon­trol­liert die Effek­te sei­ner Hand­ar­beit und greift kor­ri­gie­rend ein. Das ist sein Qua­li­täts­ma­nage­ment.

Jeder Hand­wer­ker, was auch immer er macht, kon­trol­liert die Effek­te sei­ner Hand­ar­beit und greift kor­ri­gie­rend ein. Das ist sein Qua­li­täts­ma­nage­ment.

Inso­fern war es durch­aus sinn­voll, mensch­li­che Hand­lungs­lo­gik auf Band­stra­ßen und Maschi­nen zu über­tra­gen; es war sogar ein genia­ler tech­ni­scher Ent­wick­lungs­schritt, den wir der Kyber­ne­tik – als Wis­sen­schaft der Steue­rung und Rege­lung von Maschi­nen – zu ver­dan­ken haben. Mensch­li­che Hand­lungs­pla­nung macht Maschi­nen wie Men­schen. Wenn bei­spiels­wei­se in einer Band­stra­ße ein Feh­ler auf­taucht, dann kann das Qua­li­täts­ma­nage­ment die­sen in aller Regel inner­halb einer Vier­tel­stun­de fin­den und die Ursa­che abstel­len. Das ist dar­um mög­lich, weil es nur eine end­li­che Anzahl von Feh­ler­mög­lich­kei­ten gibt.

Kon­fron­tiert mit so vie­len, so toll funk­tio­nie­ren­den Maschi­nen kommt so man­cher auf die Idee, die Maschi­nen­lo­gik zum Maß­stab zu neh­men und mensch­li­che Leis­tun­gen an ihr zu mes­sen. Die Rück­über­tra­gung der Maschi­nen­lo­gik auf Men­schen ist aller­dings wenig sinn­voll, da der Mensch ja eine ver­in­ner­lich­te Qua­li­täts­si­che­rung ein­ge­baut hat, gewis­ser­ma­ßen das Ori­gi­nal, die Blau­pau­se, die ihm mehr Fle­xi­bi­li­tät sichert als die rück­über­tra­ge­ne Maschi­nen­lo­gik. Mensch­li­che Hand­lungs­lo­gik ist hoch­fle­xi­bel, stra­te­gie­reich – sie ist unbe­re­chen­bar und kann des­halb mehr als die dem Men­schen zwar nach­emp­fun­de­ne, aber ver­ein­fach­te Maschi­nen­lo­gik. Die Kopie ist nicht bes­ser als das Ori­gi­nal. Und die Kopie einer Kopie ist noch schlech­ter. Abge­se­hen davon: Wenn man Men­schen ver­än­dern will, lie­gen Feh­ler­mög­lich­kei­ten vor, die uns (also auch der ver­ein­ten Wis­sen­schaft) unbe­kannt sind oder auch bloß unzu­gäng­lich.

 

Qua­li­tät – wie es bes­ser geht

Fach­li­che Stan­dards und rich­ti­ges Ver­hal­ten im Beruf wer­den in der Aus­bil­dung durch Vor­ge­setz­te ver­mit­telt, die etwas von der Sache ver­ste­hen; und sinn­vol­ler­wei­se von Men­schen kon­trol­liert, wel­che eine bestimm­te Tätig­keit auch aus­üben. Dazu ein Bei­spiel: die Qua­li­täts­ana­ly­se in der Schu­le. Längst ist klar, dass sie in der Hand der Macher, also der Lehr­kräf­te, wirk­sa­mer ist als in der Hand von exter­nen Super­vi­so­ren. Päd­ago­gi­sche Macher arbei­ten dem wohl welt­weit bekann­tes­ten Bil­dungs­for­scher John Hat­tie zufol­ge nach dem Prin­zip „Dia­gno­se – Inter­ven­ti­on – Eva­lua­ti­on“ (nied­lich als Esels­brü­cke for­mu­liert „Teach to DIE for“) und „Know thy impact“. Der gut aus­ge­bil­de­te Leh­rer hat kei­ne Kon­trol­leu­re nötig. Er macht sich die Unter­richts­qua­li­tät selbst – nein, er muss die Qua­li­tät selbst machen. Denn der Mensch ist bei der Suche nach Lösun­gen fle­xi­bler und krea­ti­ver als das star­re büro­kra­ti­sier­te Qua­li­täts­ma­nage­ment.

Qua­li­täts­ma­nage­ment dort, wo das Gesche­hen weder wis­sen­schaft­lich noch prak­tisch auf­ge­klärt wer­den kann – also zum Bei­spiel über­all dort, wo eine mensch­li­che Leis­tung dem Qua­li­täts­ma­nage­ment unter­zo­gen wird – ist hand­lungs­lo­gi­scher Unsinn. Neh­men wir einen Fuß­ball­ver­ein: Was könn­te wohl Out­put­steue­rung bei Bay­ern Mün­chen bedeu­ten? Viel­leicht eine Ziel­ver­ein­ba­rung „Die Mann­schaft bemüht sich, das Spiel zu gewin­nen“, die dann von hoch­be­zahl­ten Qua­li­täts-Exper­ten kon­trol­liert wird?

Qua­li­täts­ma­nage­ment gehört in die Hand der Macher und nicht in die Hand der Kon­trol­leu­re.

Qua­li­täts­ma­nage­ment gehört in die Hand der Macher und nicht in die Hand der Kon­trol­leu­re. Wer Qua­li­tät will, braucht Men­schen, die was vom Machen ver­ste­hen. Sie geben ihr Kön­nen Face-to-Face und inter­ak­tiv wei­ter, sie schrei­ben es nicht auf. Sie rei­sen als Spit­zen­kö­che in ande­rer Leu­te Hotel­kü­chen und machen vor, wie es bes­ser geht. Sie besu­chen den Unter­richt in inklu­siv arbei­ten­den Klas­sen und zei­gen, wie er sich bes­ser gestal­ten lässt. Sie ver­mei­den die Klug­schei­ße­rei der Her­ren Wal­dorf und Stat­ler. Sie kön­nen es tat­säch­lich bes­ser machen.

 

Kom­pe­tenz statt Büro­kra­tie

Im büro­kra­ti­schen Qua­li­täts­ma­nage­ment wer­den Zie­le und Pro­zes­se (ja, ja, Pro­zess­qua­li­tät muss von Ergeb­nis­qua­li­tät unter­schie­den wer­den wie Äpfel von Bir­nen, heißt es immer – aber wer bei­des nicht zu Obst zusam­men­fas­sen kann, gerät in das unpro­duk­ti­ve Dif­fe­ren­zie­rungs- und Ver­dun­ke­lungs­di­lem­ma, oder hat noch nie etwas von Men­gen­leh­re und Klas­si­fi­ka­tio­nen gehört) „ver­bal doku­men­tiert“. Das heißt nach der Inspek­ti­on der Rea­li­tät wird viel gere­det, ein Schrift­stück auf­ge­setzt, irgend­wo ein Kreuz­chen auf einer Ska­la gemacht und den Inspi­zier­ten ein Bericht zuge­stellt. Die­se Ver­bal­steue­rung von Qua­li­tät erin­nert fatal an einen Satz des Essay­is­ten Carl Ein­stein (1885–1940): „Um an den Erfolg der Fik­tio­nen glau­ben zu kön­nen, ver­such­ten die Intel­lek­tu­el­len, das Tat­säch­li­che zu ver­ges­sen oder aus­zu­schal­ten. Sie wähn­ten, es genü­ge eine Pho­to­gra­phie zu durch­boh­ren, um das Ori­gi­nal zu Tode zu brin­gen.“

Das Qua­li­täts­ma­nage­ment abs­tra­hiert zunächst vom Gege­be­nen und zer­legt dann das unter­such­te Phä­no­men in ein­zel­ne Bestand­tei­le, ord­net die­se und wer­tet sie aus. So wer­den effek­ti­ve ganz­heit­li­che Qua­li­täts­op­ti­mie­rungs­pro­zes­se aus­ein­an­der­ge­ris­sen. Dadurch dro­hen para­si­tä­re Büro­kra­ti­en zu ent­ste­hen, die nicht wirk­lich zur Pro­duk­ti­vi­tät bei­tra­gen, son­dern den Mana­gern ein gemüt­li­ches Plätz­chen in der Schreib­stu­be sichern. Wohin auch mit den vie­len Aka­de­mi­kern? In der Tat muss man die­se stei­le The­se akzep­tie­ren: Füh­rungs­kräf­te möch­ten heu­te am liebs­ten vom Abi auf die Eli­te­uni und dann sofort auf die Füh­rungs­eta­ge wech­seln, statt sich die Spo­ren von der Pike auf zu ver­die­nen, also erst zum Macher und dann zur Füh­rungs­kraft zu wer­den.

Füh­rungs­kräf­te möch­ten heu­te am liebs­ten vom Abi auf die Eli­te­uni und dann sofort auf die Füh­rungs­eta­ge wech­seln, statt sich die Spo­ren von der Pike auf zu ver­die­nen, also erst zum Macher und dann zur Füh­rungs­kraft zu wer­den.

Wah­res „Lea­dership“ heißt in die­sem Kon­text: Ich weiß, was ich will und ich kann es auch (vor)machen. Der „Boss“ ist dem­ge­gen­über nur der „Befeh­ler“ oder „Bestim­mer“, oder vor­nehm aus­ge­drückt der „Out­put-Steue­rer“. Oder ein­fach das plär­ren­de Balg, das wie­der in sei­ne Kom­fort­zo­ne will, sich aber nicht selbst dort­hin bewe­gen kann.

Fol­ge­rich­tig gibt es nur Ver­wir­rung, gerät man im Arbeits­pro­zess in die Fän­ge der Out­put­steue­rung. Es wird gesagt, was man tun soll (zum Bei­spiel in Bezug auf Inklu­si­on, auf das Out­put des Bil­dungs­sys­tems, der For­schung und Leh­re, der Pro­dukt­ent­wick­lung etc.) aber die Bestim­mer wis­sen selbst nicht, wie ihre Ziel­vor­ga­be erreicht wer­den kann. Sie ermun­tern zum Wag­nis und sagen dann, soll­te das Ergeb­nis nicht den Erwar­tun­gen ent­spre­chen: „Das haben wir so nicht gewollt. Wir woll­ten Qua­li­tät, das haben wir doch gesagt!“ Das führt zum „dou­ble bind“, zur Dop­pel­bin­dung: „Du darfst tun, was du willst, aber wehe, es ist nicht gut.“ Dou­ble binds, also wider­sprüch­li­che Simultan­bot­schaf­ten, kön­nen auch zum Irre­sein füh­ren. Eine unge­ziel­te Suche nach irgend­et­was Unbe­stimm­tem setzt dann ein, vie­le Irr­we­ge wer­den beschrit­ten. Woher soll man auch wis­sen, was rich­tig ist? Out­put­steue­rung (auch bei PISA den­ken man­che so) ist zwar sehr mensch­lich, fällt aber in klein­kind­li­che Mus­ter zurück. Wer nicht weiß, wie es geht, soll­te die Ein­hal­tung von Zie­len nicht auch noch kon­trol­lie­ren wol­len.

 

Zurück zur DDR?

Wie war das eigent­lich mit dem Qua­li­täts­ma­nage­ment in der DDR? Die Repu­blik war frag­los bemüht, in mehr­stu­fi­gen Pro­zes­sen die Ziel­vor­ga­ben mit den Machern abzu­stim­men. Dar­aus resul­tier­te über­all die hun­dert­pro­zen­ti­ge Plan­erfül­lung. War das gut? Stimm­te es über­haupt? Ein Kol­le­ge aus der ehe­ma­li­gen DDR sag­te: „Es ist erstaun­lich, dass selbst bekann­te Sozi­al­wis­sen­schaft­ler so ehr­furchts­voll von der Qua­li­täts­si­che­rung reden. Das hat­ten wir doch in der DDR, hieß Plan­wirt­schaft und war unwirk­sam.“ So ist es. Zumal jede büro­kra­ti­sche Kon­trol­le durch ein­fa­che Tricks hin­ters Licht geführt wer­den kann. Es geht eben nichts über eine moti­vie­ren­de Füh­rungs­kraft, die auch kann, was sie for­dert.

 

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