Gehalt ist immer ungerecht”– Interview mit Detlef und Ulrich Lohmann

Gehalt ist immer ungerecht“

Det­lef und Ulrich Loh­mann von der all­safe GmbH im Gespräch mit der Tha­les-Aka­de­mie

Fotos: Janusch Tschech

 

Das Unter­neh­men all­safe GmbH & Co. KG, ansäs­sig in Engen nörd­lich des Boden­sees, pro­du­ziert Ladungs­si­che­rungs­sys­te­me aller Art, ins­be­son­de­re Sperrstan­gen, Füh­rungs­schie­nen und Gur­te, die Men­schen oder Güter in Lkws, Flug­zeu­gen und Schif­fen sichern. 1999 erwarb Det­lef Loh­mann 25,2 Pro­zent der Unter­neh­mens­an­tei­le und wur­de geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter. Seit­dem stellt er gewohn­te Abläu­fe infra­ge – vor allem, um eine herz­li­che, ein­la­den­de und effek­ti­ve Arbeits­at­mo­sphä­re zu schaf­fen und die Ent­fal­tungs­mög­lich­kei­ten der Mit­ar­bei­ter zu erhö­hen. Seit 2006 unter­stützt ihn dabei sein Bru­der Ulrich, der die Unter­neh­mens­ent­wick­lung lei­tet. Durch die Initia­ti­ve der bei­den Brü­der gibt es bei all­safe mitt­ler­wei­le ein trans­pa­ren­tes Ver­gü­tungs­mo­dell mit basis­de­mo­kra­ti­schen Ele­men­ten. Die übli­chen Abtei­lun­gen wur­den eben­so abge­schafft wie fes­te Arbeits­zei­ten. Anstel­le klein­tei­li­ger Regel­ka­ta­lo­ge für den all­täg­li­chen Umgang mit­ein­an­der sowie mit Kun­den und Lie­fe­ran­ten gibt es vier grund­le­gen­de Wer­te, an denen sich die Mit­ar­bei­ter ori­en­tie­ren. Wer glaubt, dass die­se Maß­nah­men den wirt­schaft­li­chen Erfolg gefähr­den, der irrt: Das Unter­neh­men wächst kon­ti­nu­ier­lich. In den ver­gan­ge­nen Jah­ren wur­de all­safe vier Mal als „TOP JOB Bes­ter Arbeit­ge­ber“ aus­ge­zeich­net.

 

 

Herr Loh­mann, wie wür­den Sie die Beson­der­hei­ten Ihres unter­neh­me­ri­schen Ansat­zes beschrei­ben?

Det­lef Loh­mann: Aus mei­ner Sicht unter­schei­den uns vor allem zwei Prin­zi­pi­en von vie­len ande­ren Unter­neh­men. Das ers­te Prin­zip drückt ein posi­ti­ves Men­schen­bild aus. Es lau­tet: Men­schen sind frei und ver­ant­wort­lich. Das heißt, wir ver­ste­hen uns hier als erwach­se­ne Men­schen, die sich auf Augen­hö­he begeg­nen. Das mag zunächst banal klin­gen, aber es macht im All­tag einen rie­si­gen Unter­schied. Der fängt schon bei der Spra­che an: Wir reden hier nicht von „Mit­ar­bei­tern“, son­dern von „Kol­le­gen“, und wir brau­chen auch kei­ne Abtei­lung für Per­so­nal­ent­wick­lung. Denn das wür­de bedeu­ten, dass wir einen Ober­leh­rer nötig haben, der immer schon weiß, was die Men­schen bei uns tun sol­len oder müs­sen. Statt­des­sen geht es dar­um, dass wir uns im Unter­neh­men gegen­sei­tig die Mög­lich­keit zur Selbst­ent­fal­tung bie­ten. Unser zwei­tes Prin­zip ist, dass wir uns sehr kon­se­quent am Kun­den­nut­zen ori­en­tie­ren. Das heißt bei­spiels­wei­se für unse­re Pro­zes­se, dass am Anfang jedes Arbeits­ab­laufs die Fra­ge steht, wel­chen rea­len Kun­den­wunsch wir damit bedie­nen und wie wir ihn mit einem mög­lichst auto­nom, viel­leicht sogar aut­ark arbei­ten­den Team erfül­len kön­nen. Die Kom­bi­na­ti­on aus die­sen bei­den Prin­zi­pi­en ist die Grund­la­ge für alle Ver­än­de­run­gen, die wir im Lauf der letz­ten 18 Jah­re ent­wi­ckelt haben – natür­lich mit allen Schwie­rig­kei­ten, die es dann auch gibt, bei­spiels­wei­se weil Men­schen ab und zu in kind­li­che Ver­hal­tens­mus­ter zurück­fal­len, da sie lan­ge dazu ange­hal­ten wur­den, gera­de nicht selbst­stän­dig zu den­ken und zu han­deln.

 

Was war Ihre trei­ben­de Moti­va­ti­on, als Sie sich ent­schie­den haben, Unter­neh­mer zu wer­den? 

Det­lef Loh­mann: Ich woll­te vor allem selbst­be­stimmt bis an mein Kar­rie­re­en­de arbei­ten dür­fen. Zuvor war ich bei meh­re­ren Kon­zer­nen der Auto­mo­bil­in­dus­trie ange­stellt – und hat­te dort über­haupt kei­nen Erfolg. Ich bin auf der geho­be­nen Sach­be­ar­bei­ter-Ebe­ne ste­hen geblie­ben und wur­de nie mit Füh­rungs­auf­ga­ben betraut, weil ich in den Augen mei­ner Vor­ge­setz­ten ein viel zu schwie­ri­ger Mit­ar­bei­ter mit viel zu vie­len quer­köp­fi­gen Ide­en war. Mir mehr Ver­ant­wor­tung zu über­tra­gen, hät­te also aus deren Sicht bedeu­tet, die­se Schwie­rig­kei­ten noch zu ver­grö­ßern, und das woll­ten die sich nicht antun. Mich hat das sehr frus­triert. Mit mei­nem Ein­stieg bei all­safe Jung­falk im Jahr 1999 habe ich mir also ein­fach einen Titel und mei­ne eige­ne Arbeit gekauft.

 

Und Sie, Ulrich Loh­mann, Sie haben die unter­neh­me­ri­schen Anfän­ge Ihres Bru­ders zunächst als Rat­ge­ber beglei­tet und sind selbst erst spä­ter ins Unter­neh­men ein­ge­stie­gen. Wie kam es dazu?

Ulrich Loh­mann: Ich war beruf­lich zuvor in einem ganz ande­ren Feld unter­wegs, näm­lich bei dem Phar­ma-Unter­neh­men Göde­cke Par­ke Davies. Dort war ich recht schnell zum Bereichs­lei­ter auf­ge­stie­gen und hat­te eine sehr gute Per­spek­ti­ve als Busi­ness Deve­l­oper – doch dann über­nahm der Groß­kon­zern Pfi­zer das Unter­neh­men und fort­an war die Macht der neu­en Zen­tra­le stark spür­bar. Ich bin daher für eini­ge Jah­re als CEO in die Bio­tech-Indus­trie gewech­selt, muss­te dort aber fest­stel­len, dass du als ange­stell­ter Mana­ger ganz stark den Inter­es­sen und Erwar­tun­gen der Inves­to­ren aus­ge­setzt bist, und das war nicht mei­ne Sache. Als sich dann im Jahr 2005 die Chan­ce bot, hier bei mei­nem Bru­der mit ein­zu­stei­gen, mei­ne Erfah­run­gen rein­zu­brin­gen, frei­er zu arbei­ten und unter­neh­me­risch wirk­lich zu gestal­ten, da hat mich das schnell gepackt.

 

Wie haben Sie begon­nen, das Unter­neh­men nach Ihren Vor­stel­lun­gen umzu­bau­en? Hat­ten Sie dafür so etwas wie einen lang­fris­tig ange­leg­ten Mas­ter­plan oder haben Sie ein­fach los­ge­legt?

Ulrich Loh­mann: Aus mei­ner Sicht haben wir vie­les zunächst ein­fach getan, ohne Mas­ter­plan im Hin­ter­kopf. Wir woll­ten etwas wagen und zugleich eigen­ver­ant­wort­lich arbei­ten – und wir woll­ten den Kol­le­gen die Mög­lich­keit bie­ten, dies eben­falls zu tun. Als mein Bru­der ins Unter­neh­men ein­ge­stie­gen ist, haben wir uns zunächst oft getrof­fen und bei gemein­sa­men Spa­zier­gän­gen im Schwarz­wald dis­ku­tiert, was wir unter einer guten Unter­neh­mens­kul­tur ver­ste­hen und wie wir sie kon­kret umset­zen kön­nen. Denn zunächst herrsch­te hier schon noch das alt­be­kann­te Kon­zept eines Unter­neh­mens, bei dem die Men­schen mor­gens rein­kom­men, an der Gar­de­ro­be ihren Kopf mit abge­ben und den lie­ben lan­gen Arbeits­tag fremd­ge­steu­ert durch die Unter­neh­mung lau­fen. Als ich ins Unter­neh­men kam, habe ich mir erst ein­mal eine drei­mo­na­ti­ge „Ein­ar­bei­tungs­zeit“ in der Pro­duk­ti­on gegönnt und jeden Tag mit an den Maschi­nen gear­bei­tet. Da ist mir die­ser Kon­trast zwi­schen der Eigen­stän­dig­keit, die die Men­schen in ihrem Pri­vat­le­ben haben, und der feh­len­den Eigen­stän­dig­keit am Arbeits­platz erst so rich­tig klar gewor­den. Ein Bei­spiel: Ein Kol­le­ge in der Pro­duk­ti­on war zuvor Bür­ger­meis­ter in der ehe­ma­li­gen DDR gewe­sen, also ein Mann, der unheim­lich wert­voll ist, der schwie­rigs­te Zei­ten durch­lebt hat, der jah­re­lang viel Ver­ant­wor­tung für sich und ande­re Men­schen über­nom­men hat – und der nun hilf­los wie ein klei­ner Jun­ge bei uns hin­ter der Maschi­ne steht und stän­dig durch die Hal­le ruft: „He, bei mir ist kein Mate­ri­al mehr!“ Wir hat­ten also die klas­si­schen Pro­ble­me eines pro­du­zie­ren­den Unter­neh­mens: Die Kol­le­gen im Ver­trieb wol­len was ver­kau­fen, die in der Pro­duk­ti­on kön­nen es nicht pro­du­zie­ren, die stän­di­gen Abstim­mungs­pro­ble­me läh­men den Betrieb, ver­der­ben die Stim­mung, schü­ren die Kon­kur­renz und Abnei­gung zwi­schen den Abtei­lun­gen – und zudem erle­ben sich alle Betei­lig­ten stän­dig als fremd­be­stimmt durch ande­re Abtei­lun­gen, die Kun­den­wün­sche oder den Chef. Also haben wir uns gefragt: Wie krie­gen wir die Men­schen hier so fürs Unter­neh­men ein­ge­bun­den, dass sie sich nach ihren Vor­stel­lun­gen ein­brin­gen kön­nen, dass sie mit Freu­de einen guten Bei­trag zur gemein­sa­men Unter­neh­mung leis­ten kön­nen und wir zudem die stän­di­gen Abstim­mungs­pro­ble­me besei­ti­gen? Dafür habe ich mich erst ein­mal inten­siv mit der Fra­ge beschäf­tigt, wie man ein Unter­neh­men pro­zess­ori­en­tiert orga­ni­sie­ren kann. Danach haben wir recht schnell alle Abtei­lun­gen auf­ge­löst und durch gemisch­te Teams ersetzt, in denen sich alle Auf­ga­ben des Unter­neh­mens abbil­den und die sich gemein­sam bestimm­ten Pro­duk­ten oder Kun­den­grup­pen wid­men. Und dann habe ich den kom­plet­ten Ver­trieb umge­stal­tet, der bis dahin sehr stief­müt­ter­lich behan­delt wor­den war. Das mache ich bis heu­te jeden Tag mit Freu­de.

 

Ein wei­te­res Mit­tel, das Sie gewählt haben, um die Abstim­mungs­pro­ble­me in den Griff zu krie­gen und die Selbst­be­stim­mung der Mit­ar­bei­ter zu erhö­hen, ist die direk­te Kom­mu­ni­ka­ti­on. Wie sieht das im All­tag genau aus, und wie unter­schei­det sich das von den eta­blier­ten unter­neh­me­ri­schen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men?

Det­lef Loh­mann: Zum Bei­spiel gibt es bei uns kei­ne fixen Mee­tings oder Jours Fixes mehr. Zum einen, weil ich immer wie­der die Erfah­rung gemacht habe, dass sol­che Mee­tings die Pest für alle Betei­lig­ten sind: Sie dau­ern ewig, wich­ti­ge Pro­ble­me wer­den gar nicht oder viel zu spät ange­spro­chen und am Ende wird nichts ent­schie­den. Außer­dem fin­den sie meis­tens zum fal­schen Zeit­punkt statt, näm­lich gera­de nicht dann, wenn eine Ent­schei­dung getrof­fen wer­den muss, son­dern erst Stun­den oder sogar Tage spä­ter. Sie behin­dern also das Unter­neh­men und beein­träch­ti­gen die Selbst­stän­dig­keit der Mit­ar­bei­ter. Wir bespre­chen daher alle Fra­gen spon­tan und gemein­sam mit den Men­schen, die die­se Ent­schei­dung tref­fen müs­sen oder direkt von ihr betrof­fen sind. Neu­lich hat mich zum Bei­spiel ein Kol­le­ge ange­spro­chen und vor­ge­schla­gen, dass wir eine neue Maschi­ne kau­fen, die einen bestimm­ten Arbeits­schritt auto­ma­tisch aus­führt, sodass wir zum einen schnel­ler pro­du­zie­ren und ande­re Kol­le­gen zugleich von sehr mono­to­ner Arbeit ent­las­tet wer­den. Wir haben uns das gemein­sam ange­schaut und inner­halb von zwan­zig Minu­ten ent­schie­den, dass die­se Inves­ti­ti­on sinn­voll ist und haben die­se Maschi­ne – die immer­hin 100.000 Euro kos­tet – direkt bestellt. Mit ande­ren Wor­ten: „Mee­tings“ sind unse­re stän­di­ge Tages­ar­beit, denn wir sind immer mit­ein­an­der ver­netzt und reden über das, was gera­de pas­siert. Dafür haben wir zwar auch die übli­chen „sozia­len Ecken“ mit Küche und Kaf­fee­ma­schi­ne oder die Bespre­chungs­räu­me, aber eigent­lich geht es uns dar­um, die star­re Tren­nung zwi­schen die­sen Berei­chen und den Schreib­ti­schen oder den Pro­duk­ti­ons­hal­len auf­zu­lö­sen: Wir reden über­all mit­ein­an­der, sowohl über Arbeit als auch über Nicht­ar­beit, sowohl mit Vor­ge­setz­ten als auch mit Nicht­vor­ge­setz­ten. Die­se Auf­lö­sung der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­gren­zen ist für mich das All­heil­mit­tel schlecht­hin. Denn auch in der Fami­lie oder in der Knei­pe reden wir doch stän­dig mit­ein­an­der, sind stän­dig im Aus­tausch, unab­hän­gig davon, wer jetzt Vater oder Sohn ist oder ob jetzt der Bür­ger­meis­ter oder Bun­des­prä­si­dent mit am Bier­tisch sitzt. Wenn jemand da sitzt, dann rede ich mit ihm, weil er da sitzt und weil wir gemein­sa­me The­men haben.

 

Wie lei­ten Sie sol­che weit­rei­chen­den Ver­än­de­run­gen ein und wie kom­mu­ni­zie­ren Sie sie? Immer­hin betref­fen sie die Sta­tik des gesam­ten Unter­neh­mens, die all­täg­li­chen Abläu­fe und auch das Selbst­ver­ständ­nis der Kol­le­gen …

Ulrich Loh­mann: Ja, abso­lut. Und ich muss sagen, vie­le die­ser Umstel­lun­gen im Unter­neh­men haben wir spon­tan und ohne lan­ge Vor­be­rei­tungs­pha­se umge­setzt. Das hat aus mei­ner Sicht vor allem mit dem Cha­rak­ter mei­nes Bru­ders zu tun, denn er ist ein unheim­li­cher Macher, wäh­rend ich eher der Grüb­ler bin. Noch­mal das Bei­spiel Pro­zess­or­ga­ni­sa­ti­on: Wir hat­ten bei­de ein Buch dar­über gele­sen und waren begeis­tert von der Idee – ich aller­dings eher im Sin­ne von „Das ist ja eine tol­le Visi­on!“. Doch mein Bru­der kam am nächs­ten Mor­gen zu mir rein, hat auf­ge­malt, wie er sich eine sol­che kon­se­quen­te Orga­ni­sa­ti­on nach Pro­zes­sen bei uns vor­stellt und hat gesagt: „Lass es uns so machen – ab heu­te!“. Zunächst hat natür­lich kei­ner im Unter­neh­men ver­stan­den, was da plötz­lich vor sich geht und wel­che Trag­wei­te die­se Umstel­lung hat, aber ich bin mitt­ler­wei­le fest über­zeugt, dass es sol­che spon­ta­nen Aktio­nen braucht, um wirk­lich einen Schnitt zu machen. Sonst wird es eine Kopf­ge­burt, weil Sie sich im Ver­stand ver­lie­ren, weil Sie immer wie­der das Für und Wider hin und her wäl­zen und zu kei­ner Ent­schei­dung kom­men. Für gro­ße Ein­schnit­te braucht es einen star­ken Ent­schei­der, der sagt: „Bin­go, jetzt ist Ende, ab jetzt machen wir das anders.“

 

Aber bei sol­chen Ver­än­de­run­gen gelingt es nie, alle Men­schen im Unter­neh­men mit­zu­neh­men und für eine neue Struk­tur oder Unter­neh­mens­kul­tur zu begeis­tern. Es gibt immer auch die, die wol­len, dass alles so bleibt, wie es ist – oder die sogar offen gegen bestimm­te Ver­än­de­run­gen arbei­ten. Bleibt dann nur die Lösung, sich von Men­schen zu tren­nen und neue Kol­le­gen ins Unter­neh­men zu holen, die den neu­en Weg mit­tra­gen?

Det­lef Loh­mann: Ja, das ist so. Es hat uns zwar sehr gehol­fen, dass wir in den letz­ten Jah­ren immer wie­der stark gewach­sen sind und daher vie­le neue Men­schen ins Unter­neh­men holen konn­ten. Aber wir haben uns auch von Men­schen kon­se­quent getrennt, zum Teil auch von lang­jäh­ri­gen Beglei­tern. Wir haben immer dar­auf geach­tet, die­sen meis­tens sehr schmerz­haf­ten Tren­nungs­pro­zess so fair wie mög­lich zu gestal­ten, etwa indem wir den Kol­le­gen mög­lichst lan­ge Fris­ten geben, um etwas Neu­es zu fin­den oder ihnen auch bei der Suche hel­fen. Aber wenn jemand gar kei­ne Bereit­schaft signa­li­siert, sich auf was Neu­es ein­zu­las­sen, dann bleibt in die­sen Fäl­len nur die Tren­nung – idea­ler­wei­se ohne unnö­tig viel Stress für alle Betei­lig­ten zu pro­du­zie­ren. Aber das gelingt nicht immer.

 

Was ist aus Ihrer Sicht in sol­chen Fäl­len der Haupt­grund dafür, dass eine Tren­nung schein­bar unver­meid­bar wird?

Det­lef Loh­mann: Ganz ein­deu­tig Kul­tur und Wer­te. Wir haben hier für uns vier Kern­wer­te ent­wi­ckelt: Kun­den­ori­en­tie­rung, Inno­va­ti­on, Ver­ant­wor­tung und Fair­ness. Und wenn Sie jetzt fest­stel­len, dass ein Kol­le­ge einen die­ser Wer­te ent­we­der nicht bejaht oder ihn ganz anders leben will, als wir uns das hier vor­stel­len, dann wird es wirk­lich schwie­rig.

 

Kön­nen Sie das an einem Bei­spiel illus­trie­ren?

Ulrich Loh­mann: Neh­men wir noch ein­mal den Ver­trieb. Ein nor­ma­ler Ver­trieb­ler ver­steht den Wert der Kun­den­ori­en­tie­rung ganz anders, als wir es uns wün­schen. Der denkt in fol­gen­den Kate­go­ri­en: mei­ne Kun­den, mein Bud­get, mei­ne Pro­vi­si­on, mein Erfolg. Für uns war es in der Ver­än­de­rungs­pha­se dage­gen extrem wich­tig, dass die Kol­le­gen sich unter­ein­an­der als Team ver­ste­hen, dass sie zwar bestimm­ten Kun­den zuge­ord­net sind, aber dass sie das Bud­get nicht mehr auf­schlüs­seln im Sin­ne von „meins“ und „deins“, son­dern ab jetzt „unse­res“ den­ken. Zum einen, um inter­ne Kon­kur­renz­ver­hält­nis­se zu über­win­den, und zum ande­ren, um das Arbei­ten mit den Kun­den zu ver­bes­sern. Denn ent­schei­dend ist, dass wir unse­re Kun­den wahr­neh­men – mit ihren Ansprü­chen an unse­re Pro­duk­te oder auch an die Geschwin­dig­keit, mit der wir lie­fern. Und dafür ist es völ­lig wurscht, ob ein Kol­le­ge im Ver­trieb dies­seits oder jen­seits mei­ner Bud­get­gren­ze unter­wegs ist. Wir hat­ten letz­te Woche ein Ver­triebs­mee­ting, da war es toll zu sehen, wie sich die Ver­triebs­kol­le­gen aus Nord-, Mit­tel- und Süd­deutsch­land mitt­ler­wei­le die Bäl­le zuwer­fen: Der eine bahnt ein Geschäft mit einem Kun­den an, der zwei­te berei­tet es vor und der Drit­te macht den Umsatz – und obwohl er den Kun­den noch nie gese­hen hat, bekommt er die­sen Umsatz in sein Bud­get! Das ist bei uns mitt­ler­wei­le der Nor­mal­fall. Und Sie glau­ben gar nicht, was das für eine Kraft frei­setzt, wenn die Leu­te mer­ken, es geht bes­ser gemein­sam als allei­ne – näm­lich in einem guten, ver­läss­li­chen Netz­werk mit den Kol­le­gen. Ich habe in den letz­ten drei Jah­ren tol­le Momen­te erlebt, in denen die­ses Team­buil­ding und über­grei­fen­de Den­ken im Sin­ne des gan­zen Unter­neh­mens statt­ge­fun­den hat.

 

Det­lef und Ulrich Loh­mann: “Gehalt ist immer unge­recht. Ein­fach schon des­we­gen, weil es kei­ne abso­lu­te Bezugs­grö­ße gibt, son­dern immer auch zufäl­li­ge Varia­blen mit im Spiel sind.”

 

Das setzt aber vor­aus, dass Sie sich beim Ver­gü­tungs­mo­dell von indi­vi­du­el­len Boni ver­ab­schie­den, oder? Denn mit die­sen geht ja unwei­ger­lich der Anreiz ein­her, pri­mär auf die eige­nen Erfol­ge hin­zu­ar­bei­ten und ande­re Kol­le­gen und Abtei­lun­gen weni­ger ein­zu­be­zie­hen oder sie sogar als Kon­kur­ren­ten zu betrach­ten.

Det­lef Loh­mann: Ja, davon haben wir uns end­gül­tig im Jahr 2008 ver­ab­schie­det. Damals haben wir das gesam­te Gehalts­sys­tem auf trans­pa­ren­te Jah­res­ge­häl­ter ohne Boni und Zula­gen umge­stellt.

 

Und „trans­pa­rent“ bedeu­tet, dass jeder tat­säch­lich weiß, was die ande­ren ver­die­nen, auch was Sie als Füh­rungs­kräf­te ver­die­nen?

Det­lef Loh­mann: Ja, das weiß heu­te jeder ziem­lich genau. Wir haben ins­ge­samt drei Gehalts­stu­fen, und inner­halb die­ser Stu­fen gibt es noch mal eine gewis­se Spann­brei­te, die aber eben­falls trans­pa­rent für alle ist.

 

Wel­che Fol­gen hat die­se Umstel­lung nach sich gezo­gen? Übli­cher­wei­se wür­de man erwar­ten, dass sehr schnell Neid­de­bat­ten oder gefühl­te Gerech­tig­keits­ver­let­zun­gen eine gro­ße Rol­le spie­len …

Det­lef Loh­mann: Zunächst muss man aber mal fest­hal­ten: Gehalt ist immer unge­recht. Ein­fach schon des­we­gen, weil es kei­ne abso­lu­te Bezugs­grö­ße gibt, son­dern immer auch zufäl­li­ge Varia­blen mit im Spiel sind. Bei uns hängt das Gehalt eines Kol­le­gen bei­spiels­wei­se schon davon ab, zu wel­chem Zeit­punkt er sich uns als Arbeits­kraft anbie­tet, wie die wirt­schaft­li­che Lage zu die­ser Zeit ist und wie sehr wir ihn brau­chen.

 

Das heißt, wenn ein jun­ger Soft­ware­ent­wick­ler, Mecha­ni­ker oder Kon­struk­teur ohne viel Berufs­er­fah­rung zu Ihnen kommt, Sie aber gera­de drin­gend so jeman­den brau­chen, zah­len Sie ihm mög­li­cher­wei­se deut­lich mehr als jeman­dem, der schon lan­ge dabei ist, aber in einer ande­ren Pha­se dazu gekom­men ist?

Det­lef Loh­mann: Stimmt. Aber wir schau­en dann intern, dass wir gro­ße Unter­schie­de bei Men­schen mit ähn­li­cher Qua­li­fi­ka­ti­on und Erfah­rung aus­glei­chen, manch­mal auch sehr zeit­nah. Es kann ja sein, dass wir es gar nicht mit­be­kom­men haben, wie sich der Markt bei einer bestimm­ten Berufs­grup­pe in letz­ter Zeit ver­än­dert hat. Und dann zie­hen wir mit dem Gehalt ent­spre­chend nach. Kon­kret: Wenn Sie jetzt eine neue Sach­be­ar­bei­te­rin für 48.000 Euro oder 50.000 Euro ein­kau­fen, und eine ande­re Kol­le­gin mit glei­cher Qua­li­fi­ka­ti­on, die schon län­ger im Unter­neh­men ist, aber nur 38.000 Euro oder knapp 40.000 Euro ver­dient, dann ist es nur fair, sie auf 46.000 Euro oder 48.000 Euro anzu­he­ben.

 

Wie gehen Sie denn mit dem finan­zi­el­len Gewinn um, den Sie in einem guten Jahr erwirt­schaf­ten?

Det­lef Loh­mann: Ganz ein­fach, es gibt für alle Mit­ar­bei­ter eine Gewinn­be­tei­li­gung. Dafür haben wir drei Gewinn­schwel­len fest­ge­legt: Ab 5 Pro­zent Umsatz­ren­di­te gibt es für alle 10 Pro­zent vom EBIT, also vom ope­ra­ti­ven Ergeb­nis. Die­se Sum­me wird kopf­pro­por­tio­nal ver­teilt, das heißt, jeder im Unter­neh­men bekommt exakt die glei­che Sum­me, weil wir uns das gemein­sam erwirt­schaf­tet haben. Vor die­ser Ent­schei­dung gab es einen inter­es­san­ten und lan­gen Dis­kus­si­ons­pro­zess im Füh­rungs­team, weil bis dahin bei Gewinn­aus­schüt­tun­gen immer eine Gehalts­pro­por­tio­na­li­tät ver­an­kert war. Somit hat die neue Rege­lung für die Füh­rungs­kräf­te einen Gehalts­ver­zicht bedeu­tet. Die zwei­te Schwel­le: Ab 7,5 Pro­zent Umsatz­ren­di­te wer­den wei­te­re 10 Pro­zent aus­ge­schüt­tet, dann aber gehalts­pro­por­tio­nal. Und seit zwei Jah­ren haben wir die drit­te Stu­fe: Ab 12,5 Pro­zent Umsatz­ren­di­te gibt es noch­mal 5 Pro­zent für alle oben­drauf. Und jetzt wird’s rich­tig span­nend, denn die­se letz­ten 5 Pro­zent wer­den zwar wie­der kopf­pro­por­tio­nal ver­teilt – aber nicht mehr fix. Statt­des­sen kann jedes der 19 Teams, die wir mitt­ler­wei­le haben, selbst­be­stimmt ent­schei­den, was sie mit dem Geld machen möch­ten. Jedes die­ser Teams besteht aus min­des­tens sie­ben, maxi­mal aber 16 Kol­le­gen, und die­se kön­nen inner­halb des Teams ihr eige­nes Gerech­tig­keits­mo­dell umset­zen.

 

Zu wel­chen Ver­tei­lungs­me­cha­nis­men hat die­se Mög­lich­keit geführt? Wie gehen die Men­schen mit die­ser Frei­heit um?

Ulrich Loh­mann: Auf ganz erstaun­li­che, aber auch sehr unter­schied­li­che Wei­se. Da wird zum Bei­spiel dis­ku­tiert, ob ein neu­er Ver­triebs­mit­ar­bei­ter, der erst im Lauf des Jah­res hin­zu­ge­kom­men ist, etwas von die­sem Pro-Kopf-Geld abbe­kom­men soll. Und das Team ent­schei­det: Ja, soll er! Also gibt jeder von sei­nem Anteil etwas ab, in die­sem Fall 200 Euro, damit der neue Mit­ar­bei­ter den glei­chen Anteil bekommt wie alle ande­ren. Das ist doch mal ein Effekt! Und so etwas spricht sich natür­lich im Unter­neh­men her­um. So ver­ste­hen die Leu­te immer mehr, dass wir hier eine Gemein­schaft sind – mit gemein­sa­men Auf­ga­ben und gemein­sa­men Lösun­gen, für die sich jeder nach bes­tem Wis­sen und Gewis­sen ein­bringt.

 

Det­lef Loh­mann: Ein ande­res Team hat­te bei­spiels­wei­se ein inter­nes Füh­rungs­pro­blem, weil ein ein­zel­ner Kol­le­ge oft an Mon­ta­gen und Frei­ta­gen fehl­te. Das Team hat dann im Rah­men einer Kon­sens­dis­kus­si­on ent­schie­den, dass für jede Krank­mel­dung von den Team­mit­glie­dern 100 Euro ein­ge­zo­gen und an Kol­le­gen ohne Krank­mel­dun­gen ver­teilt wer­den. Das war natür­lich auch eine Maß­nah­me, um die­sen einen zu dis­zi­pli­nie­ren.

 

Und wie hat er reagiert?

Det­lef Loh­mann: Er hat das Unter­neh­men auf eige­nen Wunsch bald wie­der ver­las­sen. Oder noch ein Bei­spiel: Ein ande­res Team hat ent­schie­den, dass jedes Mit­glied die eine Hälf­te die­ser Kopf­pau­scha­le behal­ten darf, wäh­rend die ande­re im Team umver­teilt wird. Und wie­der­um eine wei­te­re Grup­pe hat sich ent­schie­den, die gesam­te Umver­tei­lung inner­halb des Teams trans­pa­rent zu machen, sodass jeder nach­voll­zie­hen kann, wer wie viel an wen abge­ge­ben hat. Das hat dazu geführt, dass einer von nie­man­dem sonst etwas dazu­be­kom­men hat, aber jemand anders dafür fünf Mal mehr als die Durch­schnitts­sum­me. Ein wei­te­res Team hat ent­schie­den, das Geld auch außer­halb der eige­nen Grup­pe umzu­ver­tei­len – und zwar anonym an die ande­ren Teams. Die woll­ten sich also nicht als Hel­den insze­nie­ren, son­dern die Leis­tung der ande­ren aner­ken­nen. Und die wie­der­um wis­sen bis heu­te nicht, von wem sie das Geld bekom­men haben. Und wie­der­um ein ande­res Team hat sich ent­schie­den, ein Team aus der Pro­duk­ti­on, von dem es abhängt, von einem Teil des Gel­des zum Essen ein­zu­la­den und so sei­ne Wert­schät­zung aus­zu­drü­cken.

 

Wie groß sind die Unter­schie­de zwi­schen den Jah­res­ge­häl­tern – und wie groß die zwi­schen der selbst­be­stimm­ten Gewinn­ver­tei­lung?

Det­lef Loh­mann: Auch hier ein sehr inter­es­san­ter Befund: Im Gesamt­un­ter­neh­men haben wir zwi­schen dem nied­rigs­ten und dem höchs­ten Gehalt – gerech­net auf Voll­zeit – eine Span­ne von Fak­tor 4, maxi­mal von 4,5. Bei der selbst­be­stimm­ten Gewinn­ver­tei­lung inner­halb der Teams ist es jedoch maxi­mal ein Fak­tor von 2. Somit pro­fi­tie­ren bei der Gewinn­ver­tei­lung die, die es auch kauf­kraft­mä­ßig am meis­ten benö­ti­gen. Sol­che Phä­no­me­ne ent­ste­hen, wenn Sie den Men­schen etwas zutrau­en. Und ich muss zuge­ben: Wir hat­ten anfangs gro­ße Beden­ken, was pas­siert, wenn wir den Kol­le­gen gro­ße Sum­men anver­trau­en, denn das waren pro Kopf immer­hin 2.000 Euro.

 

Im Gespräch mit der Tha­les-Aka­de­mie: “Unser Ziel ist nicht Wachs­tum, son­dern Sta­bi­li­tät.”

 

So fas­zi­nie­rend die­se Bei­spie­le gera­de aus gerech­tig­keits­theo­re­ti­scher und ver­hal­tens­öko­no­mi­scher Per­spek­ti­ve sind, so sehr stam­men sie doch alle aus den Son­nen­pha­sen des Unter­neh­mens. Haben Sie in den ver­gan­ge­nen Jah­ren auch wirt­schaft­li­che Kri­sen durch­lebt? Und wenn ja: Wie ent­wi­ckel­te sich das Mit­ar­bei­ter­ver­hält­nis in die­ser Zeit?

Det­lef Loh­mann: Ja, wir haben auch Kri­sen erlebt, bei­spiels­wei­se 2001/2002, als die Dot­com-Bla­se platz­te, oder natür­lich 2008/2009. Da gab es am Tief­punkt 50 Pro­zent Auf­trags­rück­gang und zum Jah­res­en­de auch gut 30 Pro­zent Umsatz­rück­gang. Aber unser Ziel ist ja nicht Wachs­tum, son­dern Sta­bi­li­tät. Des­we­gen sind die­se Pha­sen für uns nicht so ver­hee­rend. Es gibt sogar Pha­sen, wo viel­leicht die Umge­bung wächst, wir aber bewusst durch Kon­so­li­die­rungs­pro­zes­se lau­fen. Das heißt, wir geben Pro­duk­te und Umsatz in den Markt zurück, durch­lau­fen Kon­so­li­die­rung und star­ten danach neu durch. So eine Pha­se haben wir etwa zwi­schen 2011 und 2013 initi­iert. In die­sen Jah­ren hat­ten wir etwa 10 Pro­zent weni­ger Umsatz, Jahr für Jahr. Das stresst ein Unter­neh­men auch durch­aus mal …

 

Ulrich Loh­mann: Und in jeder klas­sisch geführ­ten Unter­neh­mung haben Sie dann sofort ein Hau­en und Ste­chen unter den Mit­ar­bei­tern, denn die Leu­te krie­gen Angst um ihren Arbeits­platz und ent­wi­ckeln schnell irra­tio­na­le Gedan­ken und Affekt­hand­lun­gen. Bei uns war es so, dass wir sehr viel Soli­da­ri­tät geschaf­fen haben, indem wir auch in die­ser Zeit sehr trans­pa­rent geblie­ben sind, etwa indem alle gemein­sam auf Lohn ver­zich­tet haben, aber die­ses Geld nach der Kri­se sehr schnell zurück­ge­zahlt wur­de. Des­we­gen sage ich heu­te etwas pro­vo­kant: Die­se Kri­se war gut, weil durch sie erst so rich­tig das Gefühl ent­stan­den ist, dass wir alle in einem Boot sit­zen. Und sie war gut, weil wir sie wer­te­ori­en­tiert gemeis­tert haben.

 

Dabei hat­ten Sie sich mit der Ver­pflich­tung auf die vier Grund­wer­te einer gewis­sen Fall­hö­he gegen­über allen Kol­le­gen aus­ge­setzt: Denn erst in der Kri­se zeigt sich, wie ernst es einem mit sol­chen Wer­ten wirk­lich ist. Und wenn man dann nicht zu ihnen steht, ist der Ver­lust an Ver­trau­en und Glaub­wür­dig­keit viel grö­ßer, als er es gewe­sen wäre, wenn man sich nie zum The­ma Wer­te geäu­ßert hät­te.

Ulrich Loh­mann: Ja, das war auch bei uns so. Du, Det­lef, hat­test das The­ma Wer­te im Jahr 2007 initi­iert, aber das war vor der Kri­se und dadurch zunächst noch eher ratio­nal. Erst in der Kri­se wur­de das Gan­ze emo­tio­nal, auch für uns als Füh­rungs­team. Und erst damit haben wir rich­tig ver­stan­den, was uns die­se Wer­te brin­gen. Bis dahin haben sie uns zwar eine gro­be Ori­en­tie­rung gege­ben, aber erst jetzt wur­de allen Betei­lig­ten klar, dass wir als Kol­le­gen kon­kre­te Ver­ant­wor­tung für­ein­an­der tra­gen – und auch für die Exis­tenz des Unter­neh­mens. Durch die­se gemein­sa­men Erleb­nis­se ist das Unter­neh­men seit 2011 ganz anders auf­ge­stellt. Ich wür­de sagen: Erst seit sechs Jah­ren lebt das Unter­neh­men wirk­lich nach die­sen Wer­ten. Und es bedurf­te einer Kri­se, in der die Wer­te sich bewäh­ren kön­nen – und nicht nur irgend­wo an der Wand ste­hen.

 

Sowohl in den erfolg­rei­chen als auch in den schwie­ri­gen Pha­sen sind Sie bis­lang ein Unter­neh­men, das stark von den per­sön­li­chen Bezie­hun­gen lebt, denn die Teams sind immer klei­ner als zwan­zig Per­so­nen und am gesam­ten Stand­ort arbei­ten der­zeit trotz des Wachs­tums kaum mehr als 200 Men­schen. Wie stark kön­nen Sie noch wach­sen und gleich­zei­tig die­se Unter­neh­mens­kul­tur bei­be­hal­ten? Wird sie sich nicht unwei­ger­lich ver­än­dern, sobald es anony­mer zugeht?

Det­lef Loh­mann: Wir ver­su­chen das Prin­zip von Zel­le und Super­zel­le zu leben, das heißt: Wenn ein Stand­ort die maxi­ma­le Grö­ße erreicht hat, bis zu der es mit der von uns gewünsch­ten Unter­neh­mens­kul­tur funk­tio­niert, dann betrei­ben wir Zell­tei­lung. Und da die­se maxi­ma­le Grö­ße nach aller Erfah­rung tat­säch­lich bei etwa 200 Men­schen liegt, sind wir der­zeit genau in die­sem Pro­zess der Zell­tei­lung und pla­nen einen neu­en Stand­ort in Nord­deutsch­land.

 

Bedeu­tet Zell­tei­lung für Sie auch, dass Sie – bei aller Kol­le­gia­li­tät und Soli­da­ri­tät – auch ein gewis­ses Maß an Wett­be­werb unter den Teams und den Stand­or­ten för­dern oder ihn zumin­dest zulas­sen?

Det­lef Loh­mann: Zunächst ein­mal schau­en wir, dass die Teams mög­lichst eigen­stän­dig arbei­ten kön­nen. Das heißt auch: Wir als Füh­rungs­kräf­te mode­rie­ren nur noch im Kon­flikt­fall und geben die gro­ben Lini­en vor, aber wir reagie­ren nicht mehr in deren all­täg­li­che Ent­schei­dun­gen hin­ein. Den Wett­be­werb der Teams unter­ein­an­der wol­len wir bewusst gering hal­ten. Denn von­ein­an­der ler­nen kön­nen alle nur, wenn wir frei­wil­lig und mit Freu­de Infor­ma­tio­nen tei­len und dar­aus neu­es Wis­sen gene­rie­ren. Und das pas­siert nicht, wenn ich die Leu­te in Wett­be­werb brin­ge.

 

Ulrich Loh­mann: Ich per­sön­lich fin­de ein mitt­le­res Maß an befruch­ten­dem Wett­be­werb in Ord­nung und sogar wün­schens­wert. Denn so kann man anschlie­ßend auch mal ver­glei­chen: Wer erreicht ein bestimm­tes Ziel mit wel­chen Mit­teln? Aber es stimmt, die­se Dyna­mik muss man dann auch wie­der aus­glei­chen durch die geziel­te Koope­ra­ti­on, etwa indem man fragt: Wie kön­nen wir die ande­ren an unse­rem erfolg­rei­chen Weg teil­ha­ben las­sen? Und wie trans­fe­rie­ren wir nun unser Wis­sen? Das Ver­hält­nis von Kon­kur­renz und Koope­ra­ti­on ist für mich also kein Ent­we­der-oder, son­dern ein Sowohl-als-auch.

 

Wir sind in den letz­ten drei Jah­ren unge­plant extrem stark gewach­sen. In Zah­len aus­ge­drückt: Vor drei Jah­ren waren wir bei etwas mehr als 30 Mil­lio­nen Euro Jah­res­um­satz, jetzt sind wir bei 60 Mil­lio­nen.”

 

Haben Sie in den ver­gan­ge­nen Jah­ren Feh­ler gemacht, die Sie rück­bli­ckend ger­ne ver­mie­den hät­ten, bei­spiels­wei­se auch, weil Sie man­che Ver­än­de­run­gen zu früh oder zu abrupt ins Unter­neh­men gebracht haben?

Det­lef Loh­mann: Wir sind in den letz­ten drei Jah­ren unge­plant extrem stark gewach­sen. In Zah­len aus­ge­drückt: Vor drei Jah­ren waren wir bei etwas mehr als 30 Mil­lio­nen Euro Jah­res­um­satz, jetzt sind wir bei 60 Mil­lio­nen. Wenn man das in so kur­zer Zeit als pro­du­zie­ren­des Unter­neh­men hin­be­kommt, dann erzeugt das Wachs­tums­schmer­zen unter­schied­lichs­ter Art. Die­je­ni­gen Wachs­tums­schmer­zen, die man mit Anla­ge­inves­ti­tio­nen oder Back­stei­nen besei­ti­gen kann, sind dabei nur die klei­nen. Viel schwie­ri­ger ist es, auch die Unter­neh­mens­kul­tur, mit der man schon mal sehr weit war, in die­ser Güte zu erhal­ten. Da spü­ren wir der­zeit, dass es eine gro­ße Her­aus­for­de­rung ist, die Kul­tur in der glei­chen Geschwin­dig­keit mit­wach­sen zu las­sen, wie das Auf­trags­vo­lu­men und die Zahl der Kol­le­gen wach­sen. In die­sem Bereich haben wir daher im Augen­blick auch Defi­zi­te. Und das ist in Kom­bi­na­ti­on mit den Eng­päs­sen am Arbeits­markt nicht gera­de ein­fach.

 

Wie wir­ken sich die­se Eng­päs­se kon­kret bei Ihnen aus?

Det­lef Loh­mann: Im Moment bekom­men wir sehr vie­le Men­schen mit Migra­ti­ons­hin­ter­grund, die aus ganz ande­ren Kul­tu­ren kom­men und oft kaum oder gar kein Deutsch spre­chen. Das heißt, zusätz­lich zu den Her­aus­for­de­run­gen der Ein­ge­wöh­nung, die auch ein nor­ma­ler deut­scher Kol­le­ge in unse­rem etwas spe­zi­el­len Unter­neh­men hat, haben wir bei die­sen Men­schen noch zusätz­lich Han­di­caps ein­ge­kauft, und das macht es nicht ein­fa­cher.

 

Wie gehen Sie mit die­sen Schwie­rig­kei­ten um und wie ver­su­chen Sie zu kom­mu­ni­zie­ren? Gibt es bei­spiels­wei­se Ver­ant­wort­li­che, die den neu­en Mit­ar­bei­tern als Paten an die Sei­te gestellt wer­den?

Det­lef Loh­mann: Ja, wir haben Paten, und wir haben auch vie­le Kol­le­gen, die bereits aus den jewei­li­gen Sprach­räu­men kom­men: Bei etwas mehr als 200 Mit­ar­bei­tern haben wir schon heu­te 24 unter­schied­li­che Natio­na­li­tä­ten! Dar­aus ent­steht zum Teil auch eine bri­san­te Gemenge­la­ge. Denn da pral­len etwa die Wert­vor­stel­lun­gen eines hie­si­gen Kol­le­gen, der schon lan­ge bei uns arbei­tet und der sowohl sei­ne per­sön­li­che Sozia­li­sa­ti­on als auch die Unter­neh­mens­so­zia­li­sa­ti­on mit­bringt, auf die Sozia­li­sa­ti­on eines neu­en Kol­le­gen aus Afri­ka oder Süd­ost­eu­ro­pa. Wir alle brin­gen unse­re Vor­ur­tei­le mit uns und sie sind uns meis­tens gar nicht bewusst. Und dann kommt jemand neu rein und bevor wir über­haupt kapie­ren, wie er oder sie tickt, pro­ji­zie­ren wir schon unse­re Vor­ur­tei­le auf die Ergeb­nis­se sei­ner Arbeit und auf den kul­tu­rel­len Bei­trag, den er bei uns leis­tet. Hin­zu kommt, dass wir im All­tag oft gar nicht genug Res­sour­cen haben, uns um die neu­en Kol­le­gen als Men­schen zu küm­mern. Dafür ist der Auf­trags­druck viel zu groß. Wir müs­sen also erst ein­mal schau­en, dass wir gemein­sam die Arbeit erle­di­gen, und erst danach haben wir wie­der Mög­lich­kei­ten, mit den neu­en Kol­le­gen an der Unter­neh­mens­kul­tur zu arbei­ten und uns um die Men­schen als Men­schen zu küm­mern, mit all den Bedürf­nis­sen, die sonst noch da sind. Das sind die Wachs­tums­schmer­zen, die weh­tun und die so eine Unter­neh­mens­kul­tur wirk­lich stres­sen.

 

Zumal Ihre Unter­neh­mens­kul­tur selbst für deut­sche Ver­hält­nis­se unge­wöhn­lich demo­kra­tisch, trans­pa­rent und koope­ra­ti­ons­ori­en­tiert ist. Mer­ken Sie, dass dadurch die not­wen­di­ge Über­set­zungs­ar­beit bei Men­schen aus ande­ren Kul­tu­ren noch grö­ßer wird, also nicht nur die sprach­li­che, son­dern gera­de die kul­tu­rel­le Über­set­zungs­ar­beit zu den Ide­en und Prin­zi­pi­en, die hin­ter den vie­len klei­nen Abläu­fen und dem all­täg­li­chen Mit­ein­an­der ste­hen?

Ulrich Loh­mann: Ja, das ist zwei­fel­los so. Im Ver­trieb haben wir hier­für, wie ich fin­de, ein schö­nes Modell: das Team als Inte­gra­tor. Das heißt, es ist weni­ger der Chef oder der Team­lei­ter, son­dern das gan­ze Team, das bei wich­ti­gen Lern­pro­zes­sen und Mode­ra­tio­nen die ent­schei­den­de Rol­le spielt. Wenn man gemein­sam merkt, dass etwas nicht wie gewünscht funk­tio­niert, dann unter­rich­ten sich die Team­mit­glie­der gegen­sei­tig. Die Per­spek­ti­ve heißt also nicht mehr „Hier ist die Rich­tung und ich gebe den Takt vor“, son­dern „Wir bestim­men das gemein­sam selbst“. Das war vor 10.000 Jah­ren in der Eis­zeit genau­so. Da haben wir selbst bestimmt, wer raus geht und wer drin­nen bleibt, wer das Essen kocht und wer dafür sorgt, dass etwas auf den Tisch kommt. Das war Team­ar­beit. Und nicht zu ver­ges­sen: Die­se Team­ar­beit und gemein­sa­me Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me sorgt bei uns Füh­rungs­kräf­ten dafür, dass wir nicht mehr stän­dig alles Mög­li­che ent­schei­den müs­sen, denn das wol­len und kön­nen wir gar nicht so gut wie die Kol­le­gen, die mit den Auf­ga­ben jeden Tag aufs Engs­te zu tun haben. Dadurch wird unser Leben frei­er – und ein­fa­cher.

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Tha­les-Aka­de­mie für Wirt­schaft und Phi­lo­so­phie

In der Gesprächs­rei­he VERANTWORTUNG UNTERNEHMEN spre­chen Frank Oberg­fell und Phil­ip­pe Merz von der Tha­les-Aka­de­mie mit mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­mern über grund­le­gen­de Erfah­run­gen, Ein­sich­ten, Erfol­ge und Nie­der­la­gen. War­um gera­de mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­mer? Weil die­se Spe­zi­es zwar gern als „Rück­grat der deut­schen Wirt­schaft“ besun­gen wird, aber nur sehr sel­ten öffent­lich in Erschei­nung tritt. Das ist scha­de, denn vie­le Unter­neh­mer sind ker­ni­ge Cha­rak­ter­köp­fe mit fas­zi­nie­ren­den Lebens­we­gen und einem aus­ge­präg­ten Ver­ständ­nis von unter­neh­me­ri­scher Ver­ant­wor­tung. Und war­um kein klas­si­sches Inter­view, son­dern offe­ne Gesprä­che auf Augen­hö­he? Weil Phil­ip­pe Merz und Frank Oberg­fell kei­ne Jour­na­lis­ten sind, son­dern Phi­lo­so­phen und Fami­li­en­un­ter­neh­mer in vier­ter Gene­ra­ti­on, die gemein­sam die Tha­les-Aka­de­mie für Wirt­schaft und Phi­lo­so­phie gegrün­det haben. Die in Frei­burg behei­ma­te­te Tha­les-Aka­de­mie bie­tet Vor­trä­ge und Inhou­se-Semi­na­re zu den zen­tra­len wirt­schafts- und unter­neh­mens­ethi­schen Her­aus­for­de­run­gen unse­rer Zeit an sowie –gemein­sam mit der Uni­ver­si­tät Frei­burg – die berufs­be­glei­ten­de Wei­ter­bil­dung „Wirt­schafts­ethik“ (Start des nächs­ten Jahr­gangs: Sep­tem­ber 2017). www.thales-akademie.de