Kapitalismus: der Widerspruch steckt im System – Martin Kornberger

Die­ser Arti­kel ist erst­mals in der Aus­ga­be 02/2016 SYSTEME erschie­nen.

 

Keine Aufregung. Der Widerspruch hat System

von Mar­tin Korn­ber­ger

Kapitalismus

Illus­tra­ti­on: Car­los Gar­cía-San­cho, dedesign.tumblr.com

Die Paradoxie ist die Orthodoxie unserer Zeit“, schreibt Niklas Luhmann, und nirgends trifft das besser zu als im Fall des Kapitalismus. Der Kapitalismus stellt den Betrachter vor eklatante Widersprüche – und zwar mit solcher Regelmäßigkeit, dass der systemisch geschulte Analytiker den Widerspruch erwartet wie einen alten Freund. Doch um welche Widersprüche geht es genau? Und sind sie wirklich alte Freunde?

 

Vom Wider­spruch zwi­schen Geist und Kör­per des Kapi­ta­lis­mus

Geist, Ungeist oder Gespenst – wie auch immer man zum Kapi­ta­lis­mus steht, einen Hang zur Meta­phy­sik kann man ihm nicht abspre­chen. In Adam Smiths (1723–1790) Sys­tem – und dar­in liegt sei­ne gro­ße Errun­gen­schaft – muss die Natur des Men­schen nicht unter­drückt wer­den, um gesell­schaft­li­che Ord­nung zu gewähr­leis­ten. Im Gegen­teil: Sie darf nicht unter­drückt wer­den, denn Ord­nung ent­steht aus der Natur des Men­schen – nicht trotz, son­dern wegen sei­ner Man­gel­haf­tig­keit, wegen sei­nes Ego­zen­tris­mus. Eben gera­de weil wir unse­re Ein­zel­in­ter­es­sen ver­fol­gen und weil wir auf unse­ren pri­va­ten Nut­zen aus sind, schaf­fen wir über kurz oder lang ein funk­tio­nie­ren­des Gan­zes. Und das Gan­ze beruht nicht auf gesell­schaft­li­cher Hier­ar­chie, Reli­gi­on oder Stän­den, son­dern auf dem Prin­zip der „grea­test hap­pi­ness of the grea­test num­ber“, wie es Jere­my Ben­t­ham (1748–1832) for­mu­lier­te. Das ist das gro­ße Ver­spre­chen des Kapi­ta­lis­mus, dass er näm­lich unse­re pri­va­ten Las­ter in öffent­li­che Tugen­den zu ver­wan­deln weiß. Man braucht kei­nen über­ir­di­schen Gott, kei­nen Gesell­schafts­ver­trag und kei­nen Levia­than, um ein geord­ne­tes Zusam­men­le­ben zu ermög­li­chen; man muss ledig­lich der Natur ihren Lauf las­sen und gesell­schaft­li­che Har­mo­nie stellt sich ein.

 

Die­ser Geist des Kapi­ta­lis­mus steht in klaf­fen­dem Wider­spruch zu sei­nem Kör­per.

 

Mar­tin Korn­ber­ger arbei­tet der­zeit an der Copen­ha­gen Busi­ness School als Pro­fes­sor für Stra­te­gie und Orga­ni­sa­ti­on. Zum The­ma ist von ihm Plan B im Mur­mann Ver­lag erschie­nen.

Die­ser Geist des Kapi­ta­lis­mus steht in klaf­fen­dem Wider­spruch zu sei­nem Kör­per. Denn um die „grea­test hap­pi­ness“ der vie­len zu garan­tie­ren, braucht es eine Unmen­ge an Gütern, die getauscht wer­den kön­nen. Pro­duk­ti­vi­tät ist die Vor­aus­set­zung der kapi­ta­lis­ti­schen Gesell­schaft. Dar­um malt Smith gleich zu Beginn sei­nes Wer­kes das Bild der berühmt-berüch­tig­ten Steck­na­del­fa­brik gleich­sam als Kulis­se für sei­ne Phi­lo­so­phie. Die Steck­na­del­fa­brik ist der „unbe­weg­te Bewe­ger“ der smith­schen Phi­lo­so­phie. Die arbeits­tei­lig orga­ni­sier­te, hier­ar­chisch geglie­der­te Unter­neh­mung ist der Motor der Pro­duk­ti­vi­tät und Effi­zi­enz. Ohne Arbeits­tei­lung kann der Ein­zel­ne kei­nen Über­fluss erwirt­schaf­ten, der es ihm erlaubt, am Markt teil­zu­neh­men. Und hier schleicht sich der Wider­spruch ein: Auf der einen Sei­te ist der Kapi­ta­lis­mus ein Gesell­schafts­ent­wurf, der auf der Ord­nung des frei­en Mark­tes beruht. Auf der ande­ren Sei­te beruht der Kapi­ta­lis­mus auf Pro­duk­ti­vi­tät und Effi­zi­enz, die sich nur im Rah­men einer hier­ar­chi­schen Struk­tur erzie­len lässt. Smiths Visi­on einer frei­en Markt­ord­nung führt schnur­stracks in eine hier­ar­chi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­ge­sell­schaft. Dar­aus resul­tiert das Para­dox: Der Markt braucht die Hier­ar­chie, die Hier­ar­chie aber ist sein Gegen­teil, der Anti-Markt schlecht­hin. Liegt denn nicht eine beson­de­re Iro­nie in dem Umstand, dass Unter­neh­mer, die doch gemein­hin als die Für­spre­cher der unsicht­ba­ren Hand des Mark­tes auf­tre­ten, in ihren eige­nen Orga­ni­sa­tio­nen auf die sicht­ba­re Hand des Mana­gers ver­trau­en? Aller libe­ra­len Rhe­to­rik zum Trotz setzt sich die freie Markt­wirt­schaft in Wirk­lich­keit aus unzäh­li­gen klei­nen Plan­wirt­schaf­ten zusam­men. Hier­ar­chie ist sys­tem­im­ma­nen­tes Markt­ver­sa­gen, der Mana­ger der obers­te Ver­wal­ter die­ses Markt­ver­sa­gens.

 

Der Wider­spruch zwi­schen Preis und Wert

Wie kei­ne ande­re Idee bil­det jene des Wer­tes die Grund­la­ge des Wirt­schaf­tens. Wert­schöp­fung, value chains, share­hol­der value, value add – die Lis­te lie­ße sich belie­big fort­set­zen. Doch im Her­zen die­ses zen­tra­len Begriffs vom Wert fin­det sich ein for­mi­da­bler Wider­spruch – denn was bedeu­tet Wert eigent­lich?

 

Im Her­zen die­ses zen­tra­len Begriffs vom Wert fin­det sich ein for­mi­da­bler Wider­spruch – denn was bedeu­tet Wert eigent­lich?

 

Wert, das ist zunächst ein­mal Pro­fit, also die Dif­fe­renz zwi­schen dem, was mich die Pro­duk­ti­on eines Gegen­stan­des oder einer Dienst­leis­tung kos­tet, und dem, was der Kun­de dafür zu zah­len bereit ist. Der Wert wird in Geld gemes­sen. Wert ist dabei eine öko­no­mi­sche Grö­ße, quan­ti­fi­zier­bar und der Orga­ni­sa­ti­on (dem Manage­ment) zuor­den­bar. Das jeden­falls hat ein Mana­ger vor Augen, wenn er sei­nen Share­hol­dern von „value“ erzählt oder wenn er mehr „Wert“ in der Unter­neh­mung gene­rie­ren will.

Wert ist aber gleich­zei­tig auch ziem­lich genau das Gegen­teil davon: Seit­dem der öster­rei­chi­sche Öko­nom Carl Men­ger (1840–1921) die Wert­theo­rie revo­lu­tio­nier­te, stel­len wir uns Wert nicht als eine Eigen­schaft eines Objekts vor, son­dern als sub­jek­ti­ven Nut­zen, den ein Indi­vi­du­um aus dem Gebrauch eines Objekts zu zie­hen ver­mag. In der Tat, ob eine The­ra­pie, eine Bera­tung, eine Fla­sche Wein oder eine Rei­se ihren Preis Wert waren, hängt ent­schei­dend von der Fähig­keit des Nut­zers ab, sie gewusst zu kon­su­mie­ren. Extrem­bei­spiel Kunst: John Cages Musik­stück 4’33 besteht aus vier Minu­ten und 33 Sekun­den Stil­le – auf­ge­führt in einem Kon­zert­haus, in Ide­al­be­set­zung umge­setzt von einem Orches­ter. Was geschieht hier? Ist das Musik? Ja – weil es Cage dar­um ging, die Zuhö­rer auf die klei­nen, zufäl­li­gen und schein­bar neben­säch­li­chen Geräu­sche auf­merk­sam zu machen, die wir stän­dig um uns mit­pro­du­zie­ren, jedoch sel­ten wahr­neh­men. Wer pro­du­ziert hier aber das Kunst­stück? Wer schafft hier etwas Wert­vol­les? Liegt der Wert in der Inter­pre­ta­ti­on des Musik­stücks – und nicht im Stück selbst? Die Orga­ni­sa­ti­on – das Orches­ter und sein Diri­gent – tun nichts, und trotz­dem ent­steht ein Wert; und die­ser Wert ist eben die kol­lek­ti­ve Inter­pre­ta­ti­ons­leis­tung des Publi­kums, das sein kul­tu­rel­les Kapi­tal mobi­li­siert, einen musik­ge­schicht­li­chen Kon­text ent­wirft und eben damit 4’33 einen Wert zuschreibt.

Auf den zwei­ten Blick ist 4’33 kein Extrem­bei­spiel. In einer expe­ri­ence eco­no­my bemisst sich der Wert eines Pro­dukts weni­ger am Pro­dukt selbst als anhand der Fähig­keit des Kon­su­men­ten, die expe­ri­ence in sei­nem Kon­text, sei­nem Erwar­tungs- und Erfah­rungs­ho­ri­zont mit­zu­er­zeu­gen. Muss der Kon­su­ment nicht hart arbei­ten, um ein paar Amei­sen, die er im New Nor­dic Cui­sine Tem­pel Noma auf sei­nem Tel­ler fin­det, in einen kuli­na­ri­schen Genuss zu ver­wan­deln? Wie­viel Vor­stel­lungs­kraft, wie­viel Inter­pre­ta­ti­on, wie­viel Vor­wis­sen ist da nötig, um Amei­sen in eine expe­ri­ence zu ver­wan­deln? Noch­mals: Die­ser Wert kommt nicht aus der Küche und er fin­det sich auch nicht in einem Amei­sen­hau­fen im Wald, son­dern er ist das ima­gi­nä­re Pro­dukt des Kon­sum­ak­tes.

Wenn dem so ist, was wird dann aus Orga­ni­sa­ti­on, deren Hier­ar­chie wir akzep­tie­ren, weil sie uns eben als die effi­zi­en­tes­te Form der Pro­duk­ti­on erscheint? War­um Hier­ar­chie, Über- und Unter­ord­nung, Fremd­be­stim­mung, Machtasym­me­tri­en und all die ande­ren Din­ge dul­den, die wir nur des­halb in der Orga­ni­sa­ti­on akzep­tie­ren, weil sie der Wert­schöp­fung die­nen? Smiths Steck­na­del­fa­brik legi­ti­miert sich durch die simp­le Tat­sa­che, dass sie mehr Steck­na­deln aus­spuckt als die Sum­me der Indi­vi­du­en ein­zeln erzeu­gen könn­ten. In einer ent­wi­ckel­ten Öko­no­mie, in der es um Wer­te, nicht Pro­duk­te, um out­co­mes, nicht out­puts geht, in einer sol­chen Öko­no­mie wird der Wider­spruch zwi­schen der Idee der wer­te­schöp­fen­den Orga­ni­sa­ti­on und des wer­te­ver­brau­chen­den Kon­sums immer augen­schein­li­cher. Was aber wird aus Orga­ni­sa­ti­on, die­ser Bas­ti­on des Kapi­ta­lis­mus, wenn der Kon­sum als die sub­tils­te Form der Pro­duk­ti­on ver­stan­den wird?

 

Der Wider­spruch zwi­schen Öko­lo­gie und Öko­no­mie

Viel­leicht tritt der ekla­tan­tes­te Wider­spruch in jener Kul­tur­tech­no­lo­gie zuta­ge, dem wir die Pfle­ge des Kapi­ta­lis­mus und sein Wachs­tum anver­traut haben: dem Manage­ment. Manage­ment ist ein Sam­mel­su­ri­um von Stra­te­gi­en und Prak­ti­ken, die die Orga­ni­sa­ti­on von Pro­duk­ti­on ziel­ge­rich­tet und effi­zi­ent steu­ern soll. Was aber, wenn Manage­ment durch sein Tun eben­die­se Pro­duk­ti­on hin­ter­treibt? Was, wenn – frei nach der hei­sen­berg­schen Unschär­fe­re­la­ti­on – der Pro­zess der mana­ge­ri­el­len Beob­ach­tung die beob­ach­te­te Orga­ni­sa­ti­on unge­wollt ver­än­dert?

Beob­ach­ten wir den Beob­ach­ter bei der Arbeit. Der Mana­ger ist im eigent­li­chen Sinn des Wor­tes ein Büro­krat, also jemand, der Herr­schaft vom Büro, vom Schreib­tisch aus aus­übt. Um dies zu bewerk­stel­li­gen, muss er die Orga­ni­sa­ti­on les­bar machen: Er muss sie so for­ma­tie­ren, dass das kom­ple­xe Gesche­hen im Betrieb auf sei­nen Schreib­tisch passt. Er muss Res­sour­cen, Pro­zes­se, Abläu­fe, Rol­len, Ver­ant­wor­tun­gen, Kos­ten, Inputs und Out­puts defi­nie­ren, er muss ein­gren­zen, abgren­zen und aus­gren­zen, um über­haupt mana­gen zu kön­nen. Inso­fern trifft Nietz­sches Ana­ly­se zu, wonach ein jeder Erkennt­nisap­pa­rat immer auch ein Sim­pli­fi­zie­rungs­ap­pa­rat sei, der nicht der Wahr­heits­fin­dung, son­dern viel­mehr der Bemäch­ti­gung der Din­ge dient. Und sind die mäch­tigs­ten Mana­ger nicht die, die qua­si die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on nur als Reprä­sen­ta­ti­on gel­ten las­sen? Die ihre Ent­schei­dun­gen auf­grund von Zah­len, Berich­ten, bera­ter­in­du­zier­ten Power-Point-Foli­en, Dia­gram­men und so wei­ter tref­fen?

 

Inso­fern trifft Nietz­sches Ana­ly­se zu, wonach ein jeder Erkennt­nisap­pa­rat immer auch ein Sim­pli­fi­zie­rungs­ap­pa­rat sei, der nicht der Wahr­heits­fin­dung, son­dern viel­mehr der Bemäch­ti­gung der Din­ge dient.

 

Auf dem Weg nach oben wird die Orga­ni­sa­ti­on platt gemacht, bis eine erlauch­te Grup­pe auf­grund von Abs­trak­tio­nen Ent­schei­dun­gen tref­fen kann. Das hat Kon­se­quen­zen – Kon­se­quen­zen, die James Scott in sei­nem Buch See­ing Like a Sta­te meis­ter­lich ana­ly­siert hat. Er erzählt fol­gen­de Geschich­te: In der zwei­ten Hälf­te des 18. Jahr­hun­derts ent­wi­ckel­te sich in Deutsch­land eine neue Form von Wis­sen und Prak­tik der Forst­wirt­schaft. Johann Gott­lieb Beck­mann (1700–1777), Avant­gar­dist der Forst­wirt­schafts­leh­re, begann sei­ne Sys­te­ma­ti­sie­run­gen damit, den Wald akri­bisch zu ver­mes­sen. Er schritt durch den Wald mit einer Schach­tel unter dem Arm, in der sich Nägel in fünf ver­schie­de­nen Far­ben befan­den. Jede Far­be ent­sprach einer Kate­go­rie von Baum­grö­ße. So wur­de der Wald einer Inven­tur unter­zo­gen, in der jeder Baum erfasst und klas­si­fi­ziert wur­de. Mit der Set­zung eines „Nor­mal­bau­mes“ als Stan­dard konn­te sich pla­nen las­sen, wie viel Holz der Wald pro Jahr lie­fern wür­de. Dank der Ver­mes­sung des Manage­ments wur­de der Wald zu einer Res­sour­ce, zu einem öko­no­mi­schen Objekt, mit dem sich rech­nen ließ. Die Krux an der Sache: Unter Beck­manns Hand wird der Wald in Sym­bo­le, Kate­go­ri­en, Zah­len und Begrif­fe über­setzt. Das Wuchern und Trei­ben wird in Tabel­len und Zah­len dis­zi­pli­niert. Dabei wird vom Phä­no­men des Wal­des abs­tra­hiert, gleich­zei­tig aber ent­steht dadurch eine neue Rea­li­tät, die ihre Sub­stanz in der Dar­stel­lung, in der Visua­li­sie­rung des Wal­des fin­det. Der finan­zi­el­le Wert des Wal­des, die Qua­li­tät und Ertrag in n-Jah­ren, Wachs­tum und Ver­gleichs­zah­len mit ande­ren Wäl­dern – das sind alles neue Qua­li­tä­ten, die wohl­ge­merkt nicht im Wald wach­sen, son­dern Deri­va­te des Mana­gens sind.

Und es sind eben die­se Reprä­sen­ta­tio­nen, die die Arbeit des Mana­gers über­haupt ermög­li­chen. Er kann aus der Distanz han­deln, soll hei­ßen: Er kann Auf­ga­ben an sei­ne Unter­lin­ge dele­gie­ren und er kann ihre Tätig­keit kon­trol­lie­ren, ohne selbst in den Wald gehen zu müs­sen; er kann sei­nem Herrn Rechen­schaft über sei­ne Leis­tung able­gen, in dem er auf Zah­len und Tabel­len ver­weist; er kann Inves­to­ren den Wald ver­kau­fen, ohne dass sie den Wald jemals zu Gesicht bekom­men. Dank der Visua­li­sie­rung des Wal­des kann er sei­ne Macht in die Fer­ne pro­jek­tie­ren; und nur Dank der Visua­li­sie­rung kann er sich als das Zen­trum des Gesche­hens instal­lie­ren. Dar­in liegt die Ver­mes­sung des Manage­ments.

Was uns zum Unter­ti­tel von Scotts Buch bringt: How Cer­tain Sche­mes to Impro­ve the Human Con­di­ti­on Have Fai­led. Denn in der Art und Wei­se, wie Manage­ment die Welt sicht­bar macht, liegt das Pro­blem. Was geschieht, wenn der Wald zu einer Sum­me von Bäu­men und die Bäu­me zum Objekt des Manage­ment­han­delns wer­den? Was ist der Preis der Abs­trak­ti­on?

Zunächst wird der Wald les­bar, dar­stell­bar gemacht; er wird auf das, was zählt, und das heißt: was zähl­bar ist, redu­ziert. Das sind in unse­rem Fall die Bäu­me, deren Anzahl, der Umfang der Stäm­me, das Volu­men an Holz, das sich zu einem gewis­sen Zeit­punkt dar­aus erwirt­schaf­ten lässt. Viel­leicht auch die Anzahl der Häu­ser, die sich damit bau­en las­sen, oder die Schiffs­mas­ten, die sich damit her­stel­len las­sen. Und natür­lich der Preis, der sich durch unter­schied­li­che Ver­wen­dungs­zwe­cke erzie­len lässt. Dabei wird all das aus­ge­blen­det, was den Wald als öko­no­mi­sches Objekt unscharf, ver­schwom­men wer­den lie­ße. Zum Bei­spiel wird all das Unter­holz, das Klein­wüch­si­ge und Krum­me, das Nicht-Ver­wert­ba­re und Para­si­tä­re aus der Dar­stel­lung ver­bannt. Es inter­es­sie­ren den Mana­ger nicht die Wür­mer im Boden und die Eich­hörn­chen auf den Baum­wip­feln und auch nicht das gefal­le­ne Laub und die Feuch­tig­keit nach dem Regen. Vor lau­ter Bäu­men sieht er den Wald nicht.

 

Es sind eben genau jene Din­ge, die der Mana­ger außer Acht lässt, die den Wald zum Wald machen.

 

Das Pro­blem liegt auf der Hand: Es sind eben genau jene Din­ge, die der Mana­ger außer Acht lässt, die den Wald zum Wald machen. In Wirk­lich­keit haben wir es mit einer Öko­lo­gie zu tun, die der Mana­ger in eine Öko­no­mie umin­ter­pre­tiert. In Scotts Geschich­te rächt sich die­se Umdeu­te­lei recht bald: Die Forst­wirt­schafts­leh­re mar­kiert para­do­xer­wei­se die Geburt des Wald­ster­bens. Denn im Lau­fe der Geschich­te wird die Dar­stel­lung des Wal­des als öko­no­mi­sches Objekt immer mehr zum Modell für die Gestal­tung des Wal­des. Die ver­ein­fa­chen­de Dar­stel­lung führt zu einem ver­ein­fach­ten Wald – und solch ein ver­ein­fach­ter Wald, von sei­ner kom­ple­xen Öko­lo­gie getrennt, ist nicht nach­hal­tig. Die dar­aus resul­tie­ren­den Mono­kul­tu­ren lau­gen den Boden aus, sie sind für Schäd­lin­ge und Sturm­schä­den anfäl­lig. Dies – und vie­les mehr – macht den ver­ein­fach­ten Wald in kur­zer Zeit zu einer höchst kom­pli­zier­ten Sache, die sich mit den Mit­teln des Manage­ments nicht beherr­schen lässt.

Die Moral der Geschich­te? Die instru­men­tel­le Dar­stel­lung des Wal­des igno­riert, was sei­ne eigent­li­che Exis­tenz ermög­licht und sei­ne Repro­duk­ti­on sicher­stellt. Die Abs­trak­ti­on des Mana­gers macht aus dem Wald ein Objekt, das einen Preis hat; aber eben damit zer­stört er jene Wer­te, die den Wald her­vor­brin­gen.

Die­se Geschich­te ist frei­lich eine Para­bel: Von der Forst­wirt­schafts­leh­re ist es nur ein klei­ner Schritt zur moder­nen Finanz­wirt­schafts­leh­re. Sind denn nicht Rating­agen­tu­ren moder­ne Sim­pli­fi­zie­rungs­ma­schi­ne­ri­en, die ihre Bewer­tun­gen wie farb­co­dier­te Nägel in Unter­neh­men trei­ben? Zwei­fels­oh­ne gehö­ren die­se Ver­ein­fa­chun­gen zur nume­ri­schen Infra­struk­tur der glo­ba­li­sier­ten Finanz­wirt­schaft. Aber wie die Forst­wirt­schaft zum Wald­ster­ben, so führ­ten die Ratings in die Kri­se. Und in der Kri­se besinnt man sich jener Din­ge, die die Wirt­schaft aller­erst mög­lich machen, die aber in ihrem Kal­kül außen vor blei­ben – allen vor­an der eigent­li­chen Bedeu­tung des Wor­tes Kre­dit, latei­nisch für „Ver­trau­en“. Wir sehen den beck­mann­schen Stil am Werk: Eine kom­ple­xe Öko­lo­gie wird immer wei­ter abs­tra­hiert, in immer fei­ne­re Tran­chen zer­legt und zu col­la­te­ra­li­zed debt obli­ga­ti­ons und credit default swaps und ande­ren Deri­va­ten syn­the­ti­siert. Die­se neu­en Objek­te exis­tie­ren nur als Dar­stel­lun­gen, sie drü­cken Bezie­hun­gen und Ver­hält­nis­se aus, die ohne die Kunst des Mana­gers nicht exis­tie­ren wür­den. Aber wie beck­mann­sche Dar­stel­lun­gen des Wal­des sind auch sie Dar­stel­lun­gen, die ihre eige­ne Exis­tenz­be­din­gung igno­rie­ren. Karl Marx hat in die­sem selbst­de­struk­ti­ven Pro­zess das Wesen des Kapi­ta­lis­mus erkannt: Fort­wäh­rend zer­stört er das Fun­da­ment, auf dem sein Erfolg basiert.

 

Wider­spruch als List der Mäeu­tik oder Plan B?

Frei­lich könn­te man, all dem fol­gend, dem Wider­spruch eine wich­ti­ge Funk­ti­on zuschrei­ben: Er hält das Sys­tem in Bewe­gung, die Akteu­re auf Trab, ganz im Sin­ne von Goe­thes Kraft, die stets das Böse will und doch das Gute schafft (und deren säku­la­ri­sier­te Les­ar­ten, von Joseph Schum­pe­ters schöp­fe­ri­scher Zer­stö­rung bis hin zu Albert Hirsch­mans hiding hand).

Viel­leicht macht man es sich mit die­ser Les­art zu ein­fach; wird nicht durch die Nor­ma­li­sie­rung des Wider­spruchs als nor­mal akzep­tiert, was eigent­lich pro­ble­ma­tisch ist, wor­an Per­so­nen und Orga­ni­sa­tio­nen zer­bre­chen – und was inso­fern Ansporn der Ver­än­de­rung sein soll­te? Mehr noch, wird damit der Ansporn zur Ver­än­de­rung nicht in ihr Gegen­teil ver­kehrt? Haben wir es uns (mit Luh­mann) im Wider­spruch bequem gemacht? Soll­te er aber nicht viel mehr Grund des mora­li­schen Auf­schreis, Abgrund des Den­kens, Unter­grund für alter­na­ti­ves Han­deln sein?

Viel­leicht soll­ten wir nicht die Wider­sprü­che und Kri­sen im Sys­tem, son­dern das Sys­te­ma­ti­sche der Wider­sprü­che und Kri­sen zu ver­ste­hen suchen. Erle­ben wir denn nicht fort­wäh­rend den Kapi­ta­lis­mus als Zwang, der nach Eigen­ge­setz­lich­kei­ten wal­tet, wäh­rend wir ihn doch wegen sei­nes Frei­heits­ver­spre­chens als Idee akzep­tie­ren? Führt nicht die unge­heu­re kapi­ta­lis­ti­sche Pro­duk­ti­on in eine Situa­ti­on, wo alles einen Preis, aber nichts einen Wert hat? Und sind nicht die Prä­mis­sen der Öko­no­mie das eigent­li­che Gegen­stück zum Ver­ständ­nis der Öko­lo­gie?

Gesetzt, das wäre rich­tig, müss­ten wir dann nicht auf die vie­len Dr. Pan­gloß zuge­hen, die auf Lehr­stüh­len, Par­la­ments­bän­ken und in Vor­stands­eta­gen sit­zen, und anstatt es uns in ihren Para­do­xie-Ortho­do­xi­en bequem zu machen, mit ihnen, gegen sie, einen Plan B erstrei­ten?

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Hier stel­len wir uns vor.