Neue Maßstäbe setzen: Die Thales-Akademie im Gespräch mit Susanne und Kai Henkel von der Richard Henkel GmbH

VERANTWORTUNG UNTERNEHMEN

Mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­mer wer­den zwar als „Rück­grat der deut­schen Wirt­schaft“ besun­gen, tre­ten aber sel­ten öffent­li­ch in Erschei­nung. Im Gespräch mit der Tha­les-Aka­de­mie erzäh­len sie von Erfol­gen und Nie­der­la­gen, Erfah­run­gen und Ein­sich­ten.

 

Neue Maßstäbe setzen – Die Thales-Akademie im Gespräch mit Susanne und Kai Henkel von der Richard Henkel GmbH

 

Ihr Unter­neh­men gilt als eines der krea­tivs­ten Post­wachs­tums­un­ter­neh­men in Deutsch­land. Wie sind Sie zur Post­wachs­tums­öko­no­mie gekom­men?

SH: Wir sind zunächst über die öko­no­mi­schen Fra­gen zur Post­wachs­tums­öko­no­mie gekom­men, weil wir gemerkt haben, dass unse­re inter­nen Ein­spar­po­ten­zia­le, also die Mög­lich­kei­ten eines „inne­ren Wachs­tums“, längst nicht aus­ge­schöpft sind. Aber bald wur­de mir klar: Post­wachs­tum heißt auch Res­sour­cen­scho­nung im Sin­ne einer ethi­schen Ver­ant­wor­tung für die Gesell­schaft. Denn wenn Sie sich unse­ren welt­wei­ten Umgang mit Res­sour­cen anschau­en, läuft es einem kalt den Rücken her­un­ter. Für mich sind Fäl­le wie der von VW daher beson­ders grau­sig. Denn das ist nicht nur zivil- und straf­recht­li­ch bedenk­li­ch gegen­über den Kun­den, son­dern es scha­det der gan­zen Bevöl­ke­rung, weil die­se Autos ja über­all mit einem mas­siv über­höh­ten CO2-Aus­stoß her­um­fah­ren. Eine wei­te­re, bis­lang aller­dings weit­ge­hend igno­rier­te Gefahr im Kon­text von CO2-Emis­sio­nen ist übri­gens das Auf­tau­en der Per­ma­frost­bö­den. Hier­durch wer­den gigan­ti­sche Men­gen an CO2 frei, wodurch das Zwei-Grad-Ziel von Paris gera­de­zu uner­reich­bar wird. Frau Mer­kel war doch selbst mal Umwelt­mi­nis­te­rin. Hat sie das alles ver­ges­sen? War­um gehen wir so unver­ant­wort­li­ch mit die­sem Pla­ne­ten um? Ich habe zwar kei­ne eige­nen Kin­der, aber Nich­ten, Nef­fen und Paten­kin­der – und denen möch­te ich kei­ne Welt hin­ter­las­sen, die nicht mehr repa­ra­bel ist.

 

Thales Akademie

THALES-AKADEMIE FÜR WIRTSCHAFT UND PHILOSOPHIE  –  Ech­te Gesprä­che wer­den immer sel­te­ner. Manch­mal fehlt uns der Mut, immer öfter aber auch die Muße, um uns über per­sön­li­che Erfah­run­gen, Hoff­nun­gen und Zwei­fel aus­zu­tau­schen. Auch der Pri­mat von Auf­la­ge und Pro­fit sei­tens der Medi­en sowie die Selbst­ver­mark­tungs­in­ter­es­sen der Inter­view­ten sind eine Hür­de für sol­che auf­rich­ti­gen Gesprä­che. In der Gesprächs­rei­he VERANTWORTUNG UNTERNEHMEN set­zen Frank Oberg­fell und Phil­ip­pe Merz von der Tha­les-Aka­de­mie die­sem Trend etwas ent­ge­gen: kein klas­si­sches Inter­view, son­dern einen offe­nen Aus­tau­sch auf Augen­hö­he mit jeweils einem mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­mer oder einer unter­neh­me­ri­sch erfah­re­nen Per­sön­lich­keit. Die Tha­les-Aka­de­mie selbst bie­tet Vor­trä­ge und Inhou­se-Semi­na­re zu den wirt­schafts- und unter­neh­mens­ethi­schen Her­aus­for­de­run­gen unse­rer Zeit sowie – gemein­sam mit der Uni­ver­si­tät Frei­burg – eine berufs­be­glei­ten­de Wei­ter­bil­dung an.

 

Was bedeu­tet für Sie der Post­wachs­tums­an­satz in betriebs­wirt­schaft­li­cher Hin­sicht?

SH: Zunächst hat die Post­wachs­tums­idee bei mir dazu geführt, dass ich mir seit rund zehn Jah­ren kei­ne Gedan­ken mehr über irgend­wel­che Umsatz­zie­le mache – und vor allem nicht mehr über die Umsatz­stei­ge­rung. Wich­tig ist für mich nur, ob wir Gewinn erwirt­schaf­ten und ob ich Inves­ti­tio­nen täti­gen und fai­re Löh­ne bezah­len kann. Schon damit unter­schei­den wir uns von den meis­ten ande­ren Unter­neh­men. Für die­sen Ansatz gibt es meh­re­re Grün­de. Ein Grund ist, dass die Unter­neh­men, die stän­dig ihren Umsatz stei­gern wol­len, alle mög­li­chen Auf­trä­ge anneh­men und dadurch sehr abhän­gig von der Will­kür ein­zel­ner Auf­trag­ge­ber wer­den. Auch ich habe die­sen Feh­ler anfangs gemacht. Wir hat­ten bei­spiels­wei­se ein­mal eine zusätz­li­che Schicht für einen gro­ßen Auf­trag aus der UMTS-Bran­che ein­ge­führt. Da wir Ver­trä­ge mit kla­ren Ver­trags­stra­fen abge­schlos­sen hat­ten, dach­te ich, dass alles im grü­nen Bereich ist. Aber dann stell­te der End­kun­de plötz­li­ch fest: „Huch, der Erst­be­stü­ckungs­markt ist ja schon gedeckt, ab jetzt bie­ten wir nur noch Ersatz­tei­le an.“ Und inner­halb von einer Woche wur­den alle Ver­trä­ge gekün­digt. Bei uns fiel dar­auf­hin die extra ein­ge­rich­te­te Schicht weg, unse­re Mit­ar­bei­ter stan­den qua­si „auf der Stra­ße“. Doch wer in die­sem Moment die Ver­trags­stra­fe gel­tend macht, den beauf­tragt der End­kun­de nie wie­der. Also haben wir dafür gesorgt, dass wir nicht mehr so abhän­gig von einer Bran­che oder einem Auf­trag­ge­ber sind.

Oder den­ken Sie an die Abhän­gig­kei­ten von gesamt­wirt­schaft­li­chen Ent­wick­lun­gen. Nach dem 11. Sep­tem­ber 2001 wur­den vie­le unse­rer Dienst­leis­tun­gen nicht mehr benö­tigt, weil die Flug­gast­zah­len zum Bei­spiel von Swiss Air in den Kel­ler gerauscht sind. Gro­ße Kon­zer­ne wie Audi, die in Teil­be­rei­chen mit Zeit­ar­beits­fir­men arbei­ten, ent­las­sen in sol­chen Pha­sen vie­le Mit­ar­bei­ter mit „Son­der­ver­trä­gen“. Wir hin­ge­gen müss­ten in einem sol­chen Moment eine gan­ze Schicht strei­chen. Und das kann ich mei­nen Mit­ar­bei­tern gegen­über nicht ver­ant­wor­ten. Ich will doch jedem in die Augen schau­en kön­nen.

Und schließ­li­ch: Rech­nen Sie mal aus, was Sie mit einer drit­ten Schicht ver­die­nen. Nichts! Die ein­zi­ge Schicht, mit der sie etwas ver­die­nen, ist die ers­te Schicht. Sagt der Gesamt­um­satz also etwas über die Ertrags­la­ge aus? Ich glau­be nicht. Viel sinn­vol­ler ist es, die Pro­zes­se inner­halb des Unter­neh­mens zu opti­mie­ren. So erhöht man am schnells­ten den Ertrag. Das „Wachs­tum“, bei dem oben 20 Mil­lio­nen ste­hen und unten nichts raus kommt, brau­che ich nicht.

 

Wür­den Sie sagen, dass die öko­no­mi­schen und die ethi­schen Grün­de, die für einen Post­wachs­tums­kurs spre­chen, für Sie letzt­li­ch gleich­ran­gig sind?

SH: Abso­lut. Wir kön­nen damit die Ver­ant­wor­tung wahr­neh­men, die wir nach mei­ner Über­zeu­gung für die Gesell­schaft tra­gen. Und zugleich gilt: Der wah­re Ertrags­brin­ger ist das Bün­del der Maß­nah­men, die ergrif­fen wer­den, um CO2 zu redu­zie­ren und Mate­ria­li­en zu scho­nen – und nicht die Umsatz­stei­ge­rung.

KH: Das stimmt voll­kom­men. In den letz­ten zehn Jah­ren haben wir bei­spiels­wei­se 60 Pro­zent der Strom- und Pro­zess­wär­me ein­spa­ren kön­nen. Da wird schnell klar, dass wir ver­gleich­ba­re Gewin­ne durch Men­gen- oder Umsatz­stei­ge­run­gen nie­mals erzielt hät­ten.

 

Die­se Syn­er­gie­ef­fek­te und die damit ver­bun­de­nen wirt­schaft­li­chen Erfol­ge sind für vie­le Men­schen sicher über­ra­schend. Gibt es dane­ben denn auch The­men, die Sie im Unter­neh­men der­zeit bedrü­cken und belas­ten?

KH: Ganz ein­deu­tig die Schwie­rig­kei­ten mit man­chen Mit­ar­bei­tern. Wir haben mitt­ler­wei­le gro­ße Pro­ble­me, Men­schen zu fin­den, die eine gute Arbeits­ein­stel­lung mit­brin­gen. Um ein Bei­spiel zu nen­nen: Jeder Zeit­ar­bei­ter hat bei uns mit­tel­fris­tig die Chan­ce, über­nom­men zu wer­den. Meh­re­re Pro­duk­ti­ons­hel­fer waren bei­spiels­wei­se in letz­ter Zeit ein drei­vier­tel Jahr oder ein Jahr bei uns als Zeit­ar­bei­ter beschäf­tigt, haben einen guten Job gemacht und dar­auf­hin wie ver­spro­chen einen fes­ten Ver­trag erhal­ten. Dann haben sie ein hal­bes Jahr wei­ter gear­bei­tet, bis sie wuss­ten, wie „das Sys­tem“ funk­tio­niert – und plötz­li­ch waren sie stän­dig krank. Und wenn der eine Arzt sie nicht mehr krank­schrei­ben woll­te, sind sie zu einem ande­ren gegan­gen und haben sich dort ihr Attest geholt. Das ist doch Wahn­sinn. Und es ist auch in sol­chen Fäl­len unver­ant­wort­li­ch von den Ärz­ten, das sage ich ganz aus­drück­li­ch. Die Mehr­last tra­gen die flei­ßi­gen Kol­le­gen! Mehr als unkol­le­gi­al!

SH: Es gibt außer­dem Mit­ar­bei­ter, die ihre – teils gro­ßen – pri­va­ten Pro­ble­me mit zur Arbeit brin­gen. Wir ver­su­chen dann, uns für sie ein­zu­set­zen, bei­spiels­wei­se auch, indem wir mit Gläu­bi­gern oder Anwäl­ten spre­chen. Und mehr­fach haben wir schon erlebt, dass gen­au die­se Mit­ar­bei­ter uns die Kün­di­gung auf den Tisch legen, sobald es wie­der bes­ser läuft – und zwei Tage spä­ter mel­den sie sich für den Rest der Zeit krank. Da geht es mir nicht ums Geld, son­dern das sind für mich vor allem mensch­li­che Ent­täu­schun­gen.

Das Glei­che gilt für einen bestimm­ten Kun­den, für den wir 20 Jah­re lang gear­bei­tet haben. Wäh­rend die­ser Zeit gab es Fäl­le, wo Mit­ar­bei­ter die­ses Kun­den bei uns ange­ru­fen haben, weil sie tech­ni­sche Pro­ble­me mit ihren eige­nen Lackier­an­la­gen hat­ten. Natür­li­ch haben wir ihnen da mit unse­rem Know-how gehol­fen. Anfang die­ses Jah­res habe ich mir dann erlaubt, bei eini­gen Pro­duk­ten die Prei­se zu erhö­hen. Das haben wir seit 2005 nicht mehr getan und folg­li­ch mit die­sen Pro­duk­ten so gut wie nichts mehr ver­dient. Das habe ich auch kom­plett offen­ge­legt und dem Ein­kaufs­chef erklärt. Was glau­ben Sie, ist pas­siert? Der Auf­trag wur­de abge­zo­gen. Es ist nicht mal zu einem Gespräch gekom­men. Das hat man nach 20 Jah­ren guter, offe­ner Zusam­men­ar­beit nicht für nötig gehal­ten. 300.000 Euro Umsatz weg – direkt zum Wett­be­wer­ber eini­ge Kilo­me­ter wei­ter. Wahr­schein­li­ch war der fünf Cent bil­li­ger. Es ist hart zu sehen, dass es in sol­chen Fäl­len nur noch um das bil­ligs­te Ange­bot geht. Auch hier war es nicht so sehr der Auf­trags­ver­lust, der uns zu schaf­fen mach­te, son­dern die mensch­li­che Ent­täu­schung.

 

 

Wie wür­den sie denn die Unter­neh­mens­kul­tur beschrei­ben, die Sie selbst zu leben ver­su­chen?

SH: Gegen­sei­ti­ger Respekt ist für mich das ober­s­te Gebot. Bei uns im Unter­neh­men arbei­ten Men­schen aus der gan­zen Welt mit teils sehr unter­schied­li­chen kul­tu­rel­len Hin­ter­grün­den. Da benö­ti­gen alle viel Sen­si­bi­li­tät, damit es nicht kracht. Das geht bis zu der Fra­ge, wie auf­rei­zend sich eine Mit­ar­bei­te­rin an einem hei­ßen Som­mer­tag anzieht. Es ist also ein Geben und Neh­men, das bei uns ganz gut funk­tio­niert, für das wir aber auch vie­le Fort­bil­dun­gen anbie­ten.

Außer­dem bedeu­tet Unter­neh­mens­kul­tur für mich, gen­au hin­zu­schau­en. Es ist wich­tig, dass man es bei­spiels­wei­se bemerkt, wenn ein Mit­ar­bei­ter durch sein Pri­vat­le­ben belas­tet wird. Für sol­che und ande­re Schwie­rig­kei­ten müs­sen wir sen­si­bel blei­ben, denn jeder Mit­ar­bei­ter ver­bringt die meis­te Zeit des Tages im Betrieb. Wir dür­fen die Men­schen nicht nur als Arbeits­tie­re sehen, son­dern müs­sen sie als gan­ze Per­so­nen wahr­neh­men.

 

Richard Henkel GmbH

RICHARD HENKEL GMBH – „Jedes Unter­neh­men muss wach­sen, um erfolg­reich zu sein.“ So haben wir es gelernt, so wird es uns täglich vor­ge­lebt. Aber stimmt das wirk­li­ch? Seit eini­gen Jah­ren lösen sich ver­schie­de­ne Unter­neh­men eben­so bewusst wie erfolg­reich von der Fixie­rung auf Umsatz­wachs­tums­zie­le und scho­nen so die natürlichen Res­sour­cen. Zu die­sen Unter­neh­men zählt die Richard Hen­kel GmbH aus Forch­ten­berg im schwäbischen Hohen­lo­he­kreis. Sie hat sich in drit­ter Gene­ra­ti­on auf die Fer­ti­gung hoch­wer­ti­ger Stahlrohrmöbel spe­zia­li­siert. Nach­hal­tig­keit steht dabei an ers­ter Stel­le: Ver­schlis­se­ne Tei­le können vollständig auf­ge­ar­bei­tet wer­den – vor Ort, von Hand und mit wie­der­ver­wert­ba­ren Mate­ria­li­en. Dane­ben hat sich das Fami­li­en­un­ter­neh­men einen Namen als unkon­ven­tio­nel­ler Pul­ver­be­schichter für mittelständische und gro­ße Unter­neh­men gemacht. Es ver­wen­det etwa eine Fil­ter­an­la­ge aus der Milch­in­dus­trie, um Rückstände des Beschich­tungs­vor­gangs opti­mal zu rei­ni­gen. Eine betriebs­ei­ge­ne Zis­ter­ne ver­sorgt das Unter­neh­men mit Was­ser, während der Ein­brenn­ofen mit Mate­ri­al aus der Reak­tor­for­schung gedämmt wird und so außergewöhnlich ener­gie­ef­fi­zi­ent ist. Auf das respekt- und ver­trau­ens­vol­le Verhältnis zu den Mit­ar­bei­tern legen die Geschwis­ter und Geschäftsführer Susan­ne und Kai Hen­kel beson­de­ren Wert. Die Richard Hen­kel GmbH ist Mit­in­itia­tor der WIN!-Charta des Lan­des Baden-Württemberg und wur­de bereits mehr­fach im Rah­men des Umwelt­prei­ses von Baden-Württemberg aus­ge­zeich­net.

 

Gelingt es denn, mit die­ser geleb­ten Empa­thie eine höhe­re Ver­läss­lich­keit und Ver­bind­lich­keit zwi­schen Ihnen und den Mit­ar­bei­tern zu eta­blie­ren, um so auch zwi­schen­mensch­li­chen Ent­täu­schun­gen vor­zu­beu­gen?

KH: Ich hal­te das auch für ein Gene­ra­tio­nen­the­ma. Bei Kol­le­gen, die 20 oder 30 Jah­re bei uns sind, stellt sich die­se Fra­ge gar nicht. Es sind eher die Jün­ge­ren zwi­schen 25 und 30, die Schwie­rig­kei­ten haben, sich ein­zu­fin­den und kon­ti­nu­ier­li­ch ihre Leis­tung zu brin­gen.

SH: Wir haben Mit­ar­bei­ter, die schon lan­ge bei uns sind und die eine so hohe Loya­li­tät auf­ge­baut haben, dass sie wohl alles für uns tun wür­den. Bei ande­ren Mit­ar­bei­tern fra­ge ich mich dage­gen, ob sie sich auch bei den gro­ßen Fir­men in der Nähe wie Wür­th oder Audi trau­en wür­den, ein sol­ch schlech­tes Ver­hal­ten an den Tag zu legen.

Aber man muss eben beden­ken: Der Hohen­lo­he­kreis ist eine Welt­markt­füh­rer­re­gi­on mit einer Arbeits­lo­sen­quo­te von unter 3 Pro­zent. Hier fin­det jeder schnell eine neue Anstel­lung, auch ein Unge­lern­ter. Zugleich lie­gen wir hier abseits der gro­ßen Städ­te, sodass es schwie­rig ist, hoch­qua­li­fi­zier­te Mit­ar­bei­ter zu fin­den – und Woh­nun­gen, die ihnen gefal­len. Wir suchen der­zeit hän­de­rin­gend einen Umwelt­be­auf­trag­ten und einen Pro­duk­ti­ons­lei­ter, die für ihre Auf­ga­be bren­nen. Aber wir fin­den nie­man­den. So wer­den wir oft selbst vom Tages­ge­schäft auf­ge­fres­sen, anstatt uns tech­ni­schen Inno­va­tio­nen wid­men zu kön­nen.

 

Haben Sie neben den Unter­neh­men, von denen Sie sich bewusst abgren­zen, auch unter­neh­me­ri­sche Vor­bil­der?

SH: Ja klar, bei­spiels­wei­se die Braue­rei Neu­mark­ter Lamms­bräu oder Wele­da. Die hat­ten bis­lang in Sachen Res­sour­cen­ein­spa­rung und Mit­ar­bei­ter­füh­rung die glei­chen Ansät­ze wie wir. Aber auch vie­le klei­ne­re Unter­neh­men, die mit uns in ver­schie­de­nen Arbeits­krei­sen oder auch ein­mal in gemein­sa­men Pro­jek­ten wie zum Bei­spiel der Deut­schen Bun­des­stif­tung Umwelt zusam­men­ar­bei­ten.

 

Was bedeu­tet für Sie unter­neh­me­ri­scher Erfolg, wenn Sie die­sen nicht mehr an kon­ven­tio­nel­len Kenn­zah­len wie dem Umsatz­wachs­tum fest­ma­chen?

KH: Für beson­ders wich­tig hal­te ich die lang­fris­ti­ge Sta­bi­li­tät des Unter­neh­mens …

SH: … und außer­dem fai­re Löh­ne und kei­ne Steu­er­schul­den. Also wie­der die Fra­ge: Was kommt tat­säch­li­ch unten her­aus?

 

Für die­sen Ansatz müs­sen Sie mit einer hohen Eigen­ka­pi­tal­quo­te arbei­ten, um sich den Zins­er­war­tun­gen von Ban­ken oder den Ren­di­te­er­war­tun­gen von Inves­to­ren zu ent­zie­hen, da ansons­ten wie­der Wachs­tums­druck ent­stün­de, oder?

KH: Wir sind eines der am bes­ten bewer­te­ten Unter­neh­men in Deutsch­land, und ja, das hat sicher auch mit einer hohen Eigen­ka­pi­tal­quo­te zu tun. Aber wir neh­men auch schon mal einen Kre­dit auf, wenn es sich nicht ver­mei­den lässt.

SH: Wir sind aller­dings ganz kon­ven­tio­nel­le Spar­kas­sen­kun­den. Schon mein Groß­va­ter hat gesagt: „Du kauf­st, was du zah­len kann­st.“ Und wenn wir bei einer Inves­ti­ti­on aus­nahms­wei­se finan­zi­el­le Unter­stüt­zung brauch­ten, hat­ten wir mit der Spar­kas­se immer einen fai­ren Part­ner, der gut mit uns umge­gan­gen ist. Vie­le Unter­neh­mer beschwe­ren sich stän­dig über ihre Ban­ken, weil sie sich mit deren Geschäfts­ver­hal­ten nicht mehr iden­ti­fi­zie­ren kön­nen. Da kann ich nur sagen: Dann muss man eben den Mut haben, der Deut­schen Bank den Rücken zu keh­ren und viel­leicht zur GLS Bank zu gehen.

Zum Unter­neh­mens­er­folg kön­nen aber auch ande­re Fak­to­ren bei­tra­gen, die oft ver­ges­sen wer­den. Gute Unter­neh­mer­netz­wer­ke wie unser „Modell Hohen­lo­he“ hel­fen bei­spiels­wei­se bei vielem wei­ter. Man muss das Rad nicht immer neu erfin­den, son­dern kann auch von den Erfah­run­gen ande­rer pro­fi­tie­ren. Dane­ben gibt es gera­de im Bereich Effi­zi­enz und Mate­ri­al vie­le Zuschuss­mög­lich­kei­ten durch Bund und Land, die jedes Jahr nicht abge­ru­fen wer­den – wor­auf Minis­ter Unter­stel­ler auch immer wie­der hin­weist, beson­ders die KMU!

KH: Aber vie­le klei­ne Mit­tel­ständ­ler haben kei­ne Zeit, sich dar­um zu küm­mern. Und wenn Sie mal Ihre IHK dana­ch fra­gen, kom­men in der Regel nur 08/15-Vorschläge, die ich nach fünf Minu­ten Inter­net­re­cher­che auch selbst her­aus­fin­de oder die wir in Arbeits­krei­sen unse­res Modells Hohen­lo­he längst gemacht haben. Für die För­der­to­pf-Bera­ter sind wir wie­der­um unin­ter­es­sant, weil wir zu klein sind. Ent­we­der hän­gen Sie sich also beim The­ma För­der­mög­lich­kei­ten selbst rein oder Sie las­sen es bes­ser ganz blei­ben.

 

Gibt es Momen­te in den letz­ten Jah­ren, in denen Sie dach­ten: „Gen­au hier­für mache ich das alles“?

SH: Aber ja! Etwa wenn wir nach lan­ger Suche end­li­ch ein unschlag­ba­res Dämm­ma­te­ri­al für unse­ren Ein­brenn­ofen (Lackier­be­reich) fin­den und dadurch ganz neue Ein­spar­mög­lich­kei­ten ent­ste­hen. Also wenn wir eine bes­se­re Lösung fin­den, weil wir gegen den Strom schwim­men – weil wir uns nicht dana­ch rich­ten, was der „Markt“ angeb­li­ch for­dert oder will. Das sind die Momen­te, für die ich mor­gens auf­ste­he.

Wenn mir dann wie­der ein Unter­neh­mer erzählt, er macht 50 Mil­lio­nen Umsatz, und am Ende kom­men 3 Pro­zent Ertrag raus, dann sage ich ihm, dass wir durch eine ein­zi­ge Effi­zi­enz­maß­nah­me 16 Pro­zent Ertrag errei­chen. Ich möch­te ein­fach, dass wir erken­nen, wie vie­le Mög­lich­kei­ten wir auch ohne stän­di­gen Preis­kampf und ohne die­se Fixie­rung auf das Umsatz­wachs­tum haben. Wir kön­nen nicht mehr immer wei­ter wach­sen, die Welt ist voll, und die Res­sour­cen wer­den immer knap­per. Gera­de wenn man bedenkt, dass die Men­schen in Asi­en und Afri­ka eben­so pro­du­zie­ren, ver­kau­fen und kon­su­mie­ren möch­ten wie wir. Wir müs­sen jetzt schau­en, dass wir anders wach­sen.

Repa­rie­ren statt Weg­wer­fen: In der Richard Hen­kel GmbH wer­den ver­schlis­se­ne Stahl­rohr­mö­bel sorg­fäl­tig auf­ge­ar­bei­tet.

Das sehen vie­le Unter­neh­mens­ver­ant­wort­li­che bekannt­li­ch anders – auch in klei­ne­ren und mit­tel­gro­ßen Unter­neh­men. Vie­le glau­ben nach wie vor an gren­zen­lo­ses Wachs­tum und die Expan­si­on in neue Märk­te.

SH: Aber was soll das denn? Und wann sind die­se Unter­neh­mer denn das letz­te Mal durch die Pro­duk­ti­ons­hal­len gelau­fen? Die­ses Gere­de spielt sich doch nur in den Vor­stands­bü­ros ab. Ich kann nur sagen, dass ich kein Umsatz­wachs­tum auf Kos­ten der Mit­ar­bei­ter und der Natur brau­che.

 

Gab es auch Momen­te, in denen Sie das Gefühl hat­ten, dass es nicht mehr wei­ter­geht?

SH: Ja, in der Finanz­kri­se, als die Kun­den­struk­tur in allen Bran­chen plötz­li­ch weg­brach. Da wir unse­re Mit­ar­bei­ter in einer sol­chen Pha­se nicht ein­fach vor die Tür set­zen wol­len, haben wir seit­dem varia­ble Arbeits­ver­trä­ge, bei denen wir die wöchent­li­che Arbeits­zeit zwi­schen 37 und 40 Wochen­stun­den vari­ie­ren kön­nen, um fle­xi­bel auf Kon­junk­tur­schwan­kun­gen zu reagie­ren.

 

Ist es in sol­chen Pha­sen eine zusätz­li­che Last, ein Fami­li­en­un­ter­neh­men in der drit­ten Gene­ra­ti­on zu füh­ren, weil man nicht die­je­ni­ge oder der­je­ni­ge sein möch­te, der die­ser Tra­di­ti­on ein Ende setzt?

KH: Im Tages­ge­schäft spielt das kei­ne Rol­le.

SH: Auch für mich geht es im All­tag vor allem dar­um, das Unter­neh­men über die Run­den zu brin­gen. Nur manch­mal ren­ne ich am Bild mei­nes Groß­va­ters vor­bei und den­ke: „Men­sch, Opa, was hast du mir da ein­ge­brockt?“ Dann fin­det ein inne­rer Dia­log statt, bei dem ich mich fra­ge, war­um ich nicht etwas ganz ande­res gemacht oder ein­fach reich gehei­ra­tet habe (lacht). Aber da geht’s letzt­li­ch nur ums spon­ta­ne Dampf­ablas­sen.

 

Wir leben in einer unüber­sicht­li­chen und oft auch wider­sprüch­li­chen Zeit. So gibt es auf der einen Sei­te immer mehr ver­ant­wor­tungs­vol­le Kon­su­men­ten, auf der ande­ren Sei­te aber nach wie vor exzes­si­ve Kon­sum­ge­wohn­hei­ten. Ähn­li­ch wider­sprüch­li­ch sind vie­le Unter­neh­mens­stra­te­gi­en, die von seriö­sen ethi­schen Ansät­zen über diver­se Green­wa­shing-Stra­te­gi­en bis hin zu rück­sichts­lo­sem und aus­beu­te­ri­schem Vor­ge­hen rei­chen. Wie schät­zen Sie die­se Gemenge­la­ge ein?

SH: Mir gibt das eben­falls sehr zu den­ken. Letzt­li­ch zäh­le ich vor allem auf eine ver­stärk­te Auf­klä­rungs- und Bil­dungs­ar­beit. Den­ken Sie bei­spiels­wei­se dar­an, wie gro­ße Fir­men häu­fig pro­du­zie­ren: Man lässt in Chi­na Pro­duk­te von Wan­der­ar­bei­tern fer­ti­gen. Da kommt es schon mal vor, dass von einem auf den ande­ren Tag plötz­li­ch ein Drit­tel der Beschäf­tig­ten fehlt, weil die­se wei­ter­ge­zo­gen sind. Dar­auf­hin ver­legt man die Pro­duk­ti­on ein­fach nach Viet­nam oder Afri­ka: noch dre­cki­ger, noch men­schen­un­wür­di­ger. Unter sol­chen Umstän­den gefer­tig­te Tei­le sind in vie­len Fahr­zeu­gen ver­baut oder wir klei­den uns damit. Das soll­ten die Men­schen wis­sen, das muss häu­fi­ger und deut­li­cher gezeigt wer­den!

 

Aus diver­sen Stu­di­en geht her­vor, dass Infor­ma­ti­ons­trans­pa­renz vie­le Men­schen tat­säch­li­ch zu Ver­hal­tens­än­de­run­gen moti­viert.

SH: Aber was macht unser Schul­sys­tem? Nichts – oder in jedem Fall zu wenig! Neh­men Sie den Gemein­schafts­kun­de­un­ter­richt: Der darf sich doch heu­te nicht mehr auf Deutsch­land beschrän­ken, son­dern muss jun­ge Men­schen über glo­ba­le Lie­fer­ket­ten und Arbeits­be­din­gun­gen infor­mie­ren.

 

Uns wür­de abschlie­ßend noch inter­es­sie­ren, in wel­cher Form die „Indus­trie 4.0“ bei Ihnen Ein­zug hält. Trei­ben Sie die Digi­ta­li­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung bewusst vor­an oder beschäf­ti­gen Sie sich bis­lang eher per­spek­ti­vi­sch damit?

SH: Zunächst bin ich davon über­zeugt, dass wir Unter­neh­men brau­chen, die mit Men­schen arbei­ten – auch in Zukunft. Aber natür­li­ch haben wir uns ange­schaut, wo Robo­ter unse­re Arbeit mög­li­cher­wei­se ergän­zen kön­nen. Und für uns lau­tet das Ergeb­nis: nir­gend­wo. Neh­men wir etwa das Auf­ar­bei­ten unse­rer Lie­ge­stüh­le, also das Auf­wi­ckeln einer neu­en Lie­ge­flä­che, wenn die alte ver­schlis­sen ist. Oder auch das Nähen bestimm­ter Dop­pel­näh­te. Dafür hät­ten wir jeweils zwei Robo­ter gebraucht. Rech­nen Sie das mal durch: Das lohnt sich nicht. Glei­ches gilt für die Pul­ver­be­schich­tungs­an­la­ge. Wir machen es daher heu­te so: Es wird ein Band vor­be­rei­tet, und die Mit­ar­bei­ter ste­hen im Durch­lauf und hän­gen die Tei­le auf. Beim Auf­hän­gen sehen sie das Roh­teil und das Fer­tig­teil und über­prü­fen jeweils bei­de. Das mensch­li­che Auge stellt bei uns also zugleich die Qua­li­tät sicher – das ist wesent­li­ch güns­ti­ger als alle tech­ni­schen Lösun­gen. Zugleich ach­ten wir dar­auf, dass alle Mit­ar­bei­ter nach spä­tes­tens einer Stun­de die Arbeit wech­seln, damit es nicht zu mono­ton wird und sie nicht zu ein­sei­tig bean­sprucht wer­den.

 

Wenn Sie eines Tages auf­hö­ren und das Unter­neh­men Ihrem Nach­fol­ger bezie­hungs­wei­se Ihrem Bru­der über­ge­ben, wel­ches wäre Ihr wich­tigs­ter Rat­schlag?

SH: Mach jede Erfah­rung selbst! Lau­fe nicht dem hin­ter­her, was in der Zei­tung oder im Lehr­buch steht. Was ande­re irgend­wo auf­schrei­ben, ist deren Erfah­rung. Die­se kann man für sich zwar als Richt­li­nie neh­men, aber sie ersetzt nicht das eige­ne Erle­ben und das eigen­stän­di­ge Den­ken und Han­deln.

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Frank Oberg­fell und Phil­ip­pe Merz von der Tha­les-Aka­de­mie tra­fen Susan­ne und Kai Hen­kel in den Räu­men der Richard Hen­kel GmbH in Forch­ten­berg.