Gehalt ist immer ungerecht”– Interview mit Detlef und Ulrich Lohmann

Gehalt ist immer ungerecht“

Det­lef und Ulrich Loh­mann von der all­safe GmbH im Gespräch mit der Tha­les-Aka­de­mie

Fotos: Janusch Tschech

 

Das Unter­neh­men all­safe GmbH & Co. KG, ansäs­sig in Engen nörd­lich des Boden­sees, pro­du­ziert Ladungs­si­che­rungs­sys­te­me aller Art, ins­be­son­de­re Sperrstan­gen, Füh­rungs­schie­nen und Gur­te, die Men­schen oder Güter in Lkws, Flug­zeu­gen und Schif­fen sichern. 1999 erwarb Det­lef Loh­mann 25,2 Pro­zent der Unter­neh­mens­an­tei­le und wur­de geschäfts­füh­ren­der Gesell­schaf­ter. Seit­dem stellt er gewohn­te Abläu­fe infra­ge – vor allem, um eine herz­li­che, ein­la­den­de und effek­ti­ve Arbeits­at­mo­sphä­re zu schaf­fen und die Ent­fal­tungs­mög­lich­kei­ten der Mit­ar­bei­ter zu erhö­hen. Seit 2006 unter­stützt ihn dabei sein Bru­der Ulrich, der die Unter­neh­mens­ent­wick­lung lei­tet. Durch die Initia­ti­ve der bei­den Brü­der gibt es bei all­safe mitt­ler­wei­le ein trans­pa­ren­tes Ver­gü­tungs­mo­dell mit basis­de­mo­kra­ti­schen Ele­men­ten. Die übli­chen Abtei­lun­gen wur­den eben­so abge­schafft wie fes­te Arbeits­zei­ten. Anstel­le klein­tei­li­ger Regel­ka­ta­lo­ge für den all­täg­li­chen Umgang mit­ein­an­der sowie mit Kun­den und Lie­fe­ran­ten gibt es vier grund­le­gen­de Wer­te, an denen sich die Mit­ar­bei­ter ori­en­tie­ren. Wer glaubt, dass die­se Maß­nah­men den wirt­schaft­li­chen Erfolg gefähr­den, der irrt: Das Unter­neh­men wächst kon­ti­nu­ier­lich. In den ver­gan­ge­nen Jah­ren wur­de all­safe vier Mal als „TOP JOB Bes­ter Arbeit­ge­ber“ aus­ge­zeich­net.

 

 

Herr Loh­mann, wie wür­den Sie die Beson­der­hei­ten Ihres unter­neh­me­ri­schen Ansat­zes beschrei­ben?

Det­lef Loh­mann: Aus mei­ner Sicht unter­schei­den uns vor allem zwei Prin­zi­pi­en von vie­len ande­ren Unter­neh­men. Das ers­te Prin­zip drückt ein posi­ti­ves Men­schen­bild aus. Es lau­tet: Men­schen sind frei und ver­ant­wort­lich. Das heißt, wir ver­ste­hen uns hier als erwach­se­ne Men­schen, die sich auf Augen­hö­he begeg­nen. Das mag zunächst banal klin­gen, aber es macht im All­tag einen rie­si­gen Unter­schied. Der fängt schon bei der Spra­che an: Wir reden hier nicht von „Mit­ar­bei­tern“, son­dern von „Kol­le­gen“, und wir brau­chen auch kei­ne Abtei­lung für Per­so­nal­ent­wick­lung. Denn das wür­de bedeu­ten, dass wir einen Ober­leh­rer nötig haben, der immer schon weiß, was die Men­schen bei uns tun sol­len oder müs­sen. Statt­des­sen geht es dar­um, dass wir uns im Unter­neh­men gegen­sei­tig die Mög­lich­keit zur Selbst­ent­fal­tung bie­ten. Unser zwei­tes Prin­zip ist, dass wir uns sehr kon­se­quent am Kun­den­nut­zen ori­en­tie­ren. Das heißt bei­spiels­wei­se für unse­re Pro­zes­se, dass am Anfang jedes Arbeits­ab­laufs die Fra­ge steht, wel­chen rea­len Kun­den­wunsch wir damit bedie­nen und wie wir ihn mit einem mög­lichst auto­nom, viel­leicht sogar aut­ark arbei­ten­den Team erfül­len kön­nen. Die Kom­bi­na­ti­on aus die­sen bei­den Prin­zi­pi­en ist die Grund­la­ge für alle Ver­än­de­run­gen, die wir im Lauf der letz­ten 18 Jah­re ent­wi­ckelt haben – natür­lich mit allen Schwie­rig­kei­ten, die es dann auch gibt, bei­spiels­wei­se weil Men­schen ab und zu in kind­li­che Ver­hal­tens­mus­ter zurück­fal­len, da sie lan­ge dazu ange­hal­ten wur­den, gera­de nicht selbst­stän­dig zu den­ken und zu han­deln.

 

Was war Ihre trei­ben­de Moti­va­ti­on, als Sie sich ent­schie­den haben, Unter­neh­mer zu wer­den? 

Det­lef Loh­mann: Ich woll­te vor allem selbst­be­stimmt bis an mein Kar­rie­re­en­de arbei­ten dür­fen. Zuvor war ich bei meh­re­ren Kon­zer­nen der Auto­mo­bil­in­dus­trie ange­stellt – und hat­te dort über­haupt kei­nen Erfolg. Ich bin auf der geho­be­nen Sach­be­ar­bei­ter-Ebe­ne ste­hen geblie­ben und wur­de nie mit Füh­rungs­auf­ga­ben betraut, weil ich in den Augen mei­ner Vor­ge­setz­ten ein viel zu schwie­ri­ger Mit­ar­bei­ter mit viel zu vie­len quer­köp­fi­gen Ide­en war. Mir mehr Ver­ant­wor­tung zu über­tra­gen, hät­te also aus deren Sicht bedeu­tet, die­se Schwie­rig­kei­ten noch zu ver­grö­ßern, und das woll­ten die sich nicht antun. Mich hat das sehr frus­triert. Mit mei­nem Ein­stieg bei all­safe Jung­falk im Jahr 1999 habe ich mir also ein­fach einen Titel und mei­ne eige­ne Arbeit gekauft.

 

Und Sie, Ulrich Loh­mann, Sie haben die unter­neh­me­ri­schen Anfän­ge Ihres Bru­ders zunächst als Rat­ge­ber beglei­tet und sind selbst erst spä­ter ins Unter­neh­men ein­ge­stie­gen. Wie kam es dazu?

Ulrich Loh­mann: Ich war beruf­lich zuvor in einem ganz ande­ren Feld unter­wegs, näm­lich bei dem Phar­ma-Unter­neh­men Göde­cke Par­ke Davies. Dort war ich recht schnell zum Bereichs­lei­ter auf­ge­stie­gen und hat­te eine sehr gute Per­spek­ti­ve als Busi­ness Deve­l­oper – doch dann über­nahm der Groß­kon­zern Pfi­zer das Unter­neh­men und fort­an war die Macht der neu­en Zen­tra­le stark spür­bar. Ich bin daher für eini­ge Jah­re als CEO in die Bio­tech-Indus­trie gewech­selt, muss­te dort aber fest­stel­len, dass du als ange­stell­ter Mana­ger ganz stark den Inter­es­sen und Erwar­tun­gen der Inves­to­ren aus­ge­setzt bist, und das war nicht mei­ne Sache. Als sich dann im Jahr 2005 die Chan­ce bot, hier bei mei­nem Bru­der mit ein­zu­stei­gen, mei­ne Erfah­run­gen rein­zu­brin­gen, frei­er zu arbei­ten und unter­neh­me­risch wirk­lich zu gestal­ten, da hat mich das schnell gepackt.

 

Wie haben Sie begon­nen, das Unter­neh­men nach Ihren Vor­stel­lun­gen umzu­bau­en? Hat­ten Sie dafür so etwas wie einen lang­fris­tig ange­leg­ten Mas­ter­plan oder haben Sie ein­fach los­ge­legt?

Ulrich Loh­mann: Aus mei­ner Sicht haben wir vie­les zunächst ein­fach getan, ohne Mas­ter­plan im Hin­ter­kopf. Wir woll­ten etwas wagen und zugleich eigen­ver­ant­wort­lich arbei­ten – und wir woll­ten den Kol­le­gen die Mög­lich­keit bie­ten, dies eben­falls zu tun. Als mein Bru­der ins Unter­neh­men ein­ge­stie­gen ist, haben wir uns zunächst oft getrof­fen und bei gemein­sa­men Spa­zier­gän­gen im Schwarz­wald dis­ku­tiert, was wir unter einer guten Unter­neh­mens­kul­tur ver­ste­hen und wie wir sie kon­kret umset­zen kön­nen. Denn zunächst herrsch­te hier schon noch das alt­be­kann­te Kon­zept eines Unter­neh­mens, bei dem die Men­schen mor­gens rein­kom­men, an der Gar­de­ro­be ihren Kopf mit abge­ben und den lie­ben lan­gen Arbeits­tag fremd­ge­steu­ert durch die Unter­neh­mung lau­fen. Als ich ins Unter­neh­men kam, habe ich mir erst ein­mal eine drei­mo­na­ti­ge „Ein­ar­bei­tungs­zeit“ in der Pro­duk­ti­on gegönnt und jeden Tag mit an den Maschi­nen gear­bei­tet. Da ist mir die­ser Kon­trast zwi­schen der Eigen­stän­dig­keit, die die Men­schen in ihrem Pri­vat­le­ben haben, und der feh­len­den Eigen­stän­dig­keit am Arbeits­platz erst so rich­tig klar gewor­den. Ein Bei­spiel: Ein Kol­le­ge in der Pro­duk­ti­on war zuvor Bür­ger­meis­ter in der ehe­ma­li­gen DDR gewe­sen, also ein Mann, der unheim­lich wert­voll ist, der schwie­rigs­te Zei­ten durch­lebt hat, der jah­re­lang viel Ver­ant­wor­tung für sich und ande­re Men­schen über­nom­men hat – und der nun hilf­los wie ein klei­ner Jun­ge bei uns hin­ter der Maschi­ne steht und stän­dig durch die Hal­le ruft: „He, bei mir ist kein Mate­ri­al mehr!“ Wir hat­ten also die klas­si­schen Pro­ble­me eines pro­du­zie­ren­den Unter­neh­mens: Die Kol­le­gen im Ver­trieb wol­len was ver­kau­fen, die in der Pro­duk­ti­on kön­nen es nicht pro­du­zie­ren, die stän­di­gen Abstim­mungs­pro­ble­me läh­men den Betrieb, ver­der­ben die Stim­mung, schü­ren die Kon­kur­renz und Abnei­gung zwi­schen den Abtei­lun­gen – und zudem erle­ben sich alle Betei­lig­ten stän­dig als fremd­be­stimmt durch ande­re Abtei­lun­gen, die Kun­den­wün­sche oder den Chef. Also haben wir uns gefragt: Wie krie­gen wir die Men­schen hier so fürs Unter­neh­men ein­ge­bun­den, dass sie sich nach ihren Vor­stel­lun­gen ein­brin­gen kön­nen, dass sie mit Freu­de einen guten Bei­trag zur gemein­sa­men Unter­neh­mung leis­ten kön­nen und wir zudem die stän­di­gen Abstim­mungs­pro­ble­me besei­ti­gen? Dafür habe ich mich erst ein­mal inten­siv mit der Fra­ge beschäf­tigt, wie man ein Unter­neh­men pro­zess­ori­en­tiert orga­ni­sie­ren kann. Danach haben wir recht schnell alle Abtei­lun­gen auf­ge­löst und durch gemisch­te Teams ersetzt, in denen sich alle Auf­ga­ben des Unter­neh­mens abbil­den und die sich gemein­sam bestimm­ten Pro­duk­ten oder Kun­den­grup­pen wid­men. Und dann habe ich den kom­plet­ten Ver­trieb umge­stal­tet, der bis dahin sehr stief­müt­ter­lich behan­delt wor­den war. Das mache ich bis heu­te jeden Tag mit Freu­de.

 

Ein wei­te­res Mit­tel, das Sie gewählt haben, um die Abstim­mungs­pro­ble­me in den Griff zu krie­gen und die Selbst­be­stim­mung der Mit­ar­bei­ter zu erhö­hen, ist die direk­te Kom­mu­ni­ka­ti­on. Wie sieht das im All­tag genau aus, und wie unter­schei­det sich das von den eta­blier­ten unter­neh­me­ri­schen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­for­men?

Det­lef Loh­mann: Zum Bei­spiel gibt es bei uns kei­ne fixen Mee­tings oder Jours Fixes mehr. Zum einen, weil ich immer wie­der die Erfah­rung gemacht habe, dass sol­che Mee­tings die Pest für alle Betei­lig­ten sind: Sie dau­ern ewig, wich­ti­ge Pro­ble­me wer­den gar nicht oder viel zu spät ange­spro­chen und am Ende wird nichts ent­schie­den. Außer­dem fin­den sie meis­tens zum fal­schen Zeit­punkt statt, näm­lich gera­de nicht dann, wenn eine Ent­schei­dung getrof­fen wer­den muss, son­dern erst Stun­den oder sogar Tage spä­ter. Sie behin­dern also das Unter­neh­men und beein­träch­ti­gen die Selbst­stän­dig­keit der Mit­ar­bei­ter. Wir bespre­chen daher alle Fra­gen spon­tan und gemein­sam mit den Men­schen, die die­se Ent­schei­dung tref­fen müs­sen oder direkt von ihr betrof­fen sind. Neu­lich hat mich zum Bei­spiel ein Kol­le­ge ange­spro­chen und vor­ge­schla­gen, dass wir eine neue Maschi­ne kau­fen, die einen bestimm­ten Arbeits­schritt auto­ma­tisch aus­führt, sodass wir zum einen schnel­ler pro­du­zie­ren und ande­re Kol­le­gen zugleich von sehr mono­to­ner Arbeit ent­las­tet wer­den. Wir haben uns das gemein­sam ange­schaut und inner­halb von zwan­zig Minu­ten ent­schie­den, dass die­se Inves­ti­ti­on sinn­voll ist und haben die­se Maschi­ne – die immer­hin 100.000 Euro kos­tet – direkt bestellt. Mit ande­ren Wor­ten: „Mee­tings“ sind unse­re stän­di­ge Tages­ar­beit, denn wir sind immer mit­ein­an­der ver­netzt und reden über das, was gera­de pas­siert. Dafür haben wir zwar auch die übli­chen „sozia­len Ecken“ mit Küche und Kaf­fee­ma­schi­ne oder die Bespre­chungs­räu­me, aber eigent­lich geht es uns dar­um, die star­re Tren­nung zwi­schen die­sen Berei­chen und den Schreib­ti­schen oder den Pro­duk­ti­ons­hal­len auf­zu­lö­sen: Wir reden über­all mit­ein­an­der, sowohl über Arbeit als auch über Nicht­ar­beit, sowohl mit Vor­ge­setz­ten als auch mit Nicht­vor­ge­setz­ten. Die­se Auf­lö­sung der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­gren­zen ist für mich das All­heil­mit­tel schlecht­hin. Denn auch in der Fami­lie oder in der Knei­pe reden wir doch stän­dig mit­ein­an­der, sind stän­dig im Aus­tausch, unab­hän­gig davon, wer jetzt Vater oder Sohn ist oder ob jetzt der Bür­ger­meis­ter oder Bun­des­prä­si­dent mit am Bier­tisch sitzt. Wenn jemand da sitzt, dann rede ich mit ihm, weil er da sitzt und weil wir gemein­sa­me The­men haben.

 

Wie lei­ten Sie sol­che weit­rei­chen­den Ver­än­de­run­gen ein und wie kom­mu­ni­zie­ren Sie sie? Immer­hin betref­fen sie die Sta­tik des gesam­ten Unter­neh­mens, die all­täg­li­chen Abläu­fe und auch das Selbst­ver­ständ­nis der Kol­le­gen …

Ulrich Loh­mann: Ja, abso­lut. Und ich muss sagen, vie­le die­ser Umstel­lun­gen im Unter­neh­men haben wir spon­tan und ohne lan­ge Vor­be­rei­tungs­pha­se umge­setzt. Das hat aus mei­ner Sicht vor allem mit dem Cha­rak­ter mei­nes Bru­ders zu tun, denn er ist ein unheim­li­cher Macher, wäh­rend ich eher der Grüb­ler bin. Noch­mal das Bei­spiel Pro­zess­or­ga­ni­sa­ti­on: Wir hat­ten bei­de ein Buch dar­über gele­sen und waren begeis­tert von der Idee – ich aller­dings eher im Sin­ne von „Das ist ja eine tol­le Visi­on!“. Doch mein Bru­der kam am nächs­ten Mor­gen zu mir rein, hat auf­ge­malt, wie er sich eine sol­che kon­se­quen­te Orga­ni­sa­ti­on nach Pro­zes­sen bei uns vor­stellt und hat gesagt: „Lass es uns so machen – ab heu­te!“. Zunächst hat natür­lich kei­ner im Unter­neh­men ver­stan­den, was da plötz­lich vor sich geht und wel­che Trag­wei­te die­se Umstel­lung hat, aber ich bin mitt­ler­wei­le fest über­zeugt, dass es sol­che spon­ta­nen Aktio­nen braucht, um wirk­lich einen Schnitt zu machen. Sonst wird es eine Kopf­ge­burt, weil Sie sich im Ver­stand ver­lie­ren, weil Sie immer wie­der das Für und Wider hin und her wäl­zen und zu kei­ner Ent­schei­dung kom­men. Für gro­ße Ein­schnit­te braucht es einen star­ken Ent­schei­der, der sagt: „Bin­go, jetzt ist Ende, ab jetzt machen wir das anders.“

 

Aber bei sol­chen Ver­än­de­run­gen gelingt es nie, alle Men­schen im Unter­neh­men mit­zu­neh­men und für eine neue Struk­tur oder Unter­neh­mens­kul­tur zu begeis­tern. Es gibt immer auch die, die wol­len, dass alles so bleibt, wie es ist – oder die sogar offen gegen bestimm­te Ver­än­de­run­gen arbei­ten. Bleibt dann nur die Lösung, sich von Men­schen zu tren­nen und neue Kol­le­gen ins Unter­neh­men zu holen, die den neu­en Weg mit­tra­gen?

Det­lef Loh­mann: Ja, das ist so. Es hat uns zwar sehr gehol­fen, dass wir in den letz­ten Jah­ren immer wie­der stark gewach­sen sind und daher vie­le neue Men­schen ins Unter­neh­men holen konn­ten. Aber wir haben uns auch von Men­schen kon­se­quent getrennt, zum Teil auch von lang­jäh­ri­gen Beglei­tern. Wir haben immer dar­auf geach­tet, die­sen meis­tens sehr schmerz­haf­ten Tren­nungs­pro­zess so fair wie mög­lich zu gestal­ten, etwa indem wir den Kol­le­gen mög­lichst lan­ge Fris­ten geben, um etwas Neu­es zu fin­den oder ihnen auch bei der Suche hel­fen. Aber wenn jemand gar kei­ne Bereit­schaft signa­li­siert, sich auf was Neu­es ein­zu­las­sen, dann bleibt in die­sen Fäl­len nur die Tren­nung – idea­ler­wei­se ohne unnö­tig viel Stress für alle Betei­lig­ten zu pro­du­zie­ren. Aber das gelingt nicht immer.

 

Was ist aus Ihrer Sicht in sol­chen Fäl­len der Haupt­grund dafür, dass eine Tren­nung schein­bar unver­meid­bar wird?

Det­lef Loh­mann: Ganz ein­deu­tig Kul­tur und Wer­te. Wir haben hier für uns vier Kern­wer­te ent­wi­ckelt: Kun­den­ori­en­tie­rung, Inno­va­ti­on, Ver­ant­wor­tung und Fair­ness. Und wenn Sie jetzt fest­stel­len, dass ein Kol­le­ge einen die­ser Wer­te ent­we­der nicht bejaht oder ihn ganz anders leben will, als wir uns das hier vor­stel­len, dann wird es wirk­lich schwie­rig.

 

Kön­nen Sie das an einem Bei­spiel illus­trie­ren?

Ulrich Loh­mann: Neh­men wir noch ein­mal den Ver­trieb. Ein nor­ma­ler Ver­trieb­ler ver­steht den Wert der Kun­den­ori­en­tie­rung ganz anders, als wir es uns wün­schen. Der denkt in fol­gen­den Kate­go­ri­en: mei­ne Kun­den, mein Bud­get, mei­ne Pro­vi­si­on, mein Erfolg. Für uns war es in der Ver­än­de­rungs­pha­se dage­gen extrem wich­tig, dass die Kol­le­gen sich unter­ein­an­der als Team ver­ste­hen, dass sie zwar bestimm­ten Kun­den zuge­ord­net sind, aber dass sie das Bud­get nicht mehr auf­schlüs­seln im Sin­ne von „meins“ und „deins“, son­dern ab jetzt „unse­res“ den­ken. Zum einen, um inter­ne Kon­kur­renz­ver­hält­nis­se zu über­win­den, und zum ande­ren, um das Arbei­ten mit den Kun­den zu ver­bes­sern. Denn ent­schei­dend ist, dass wir unse­re Kun­den wahr­neh­men – mit ihren Ansprü­chen an unse­re Pro­duk­te oder auch an die Geschwin­dig­keit, mit der wir lie­fern. Und dafür ist es völ­lig wurscht, ob ein Kol­le­ge im Ver­trieb dies­seits oder jen­seits mei­ner Bud­get­gren­ze unter­wegs ist. Wir hat­ten letz­te Woche ein Ver­triebs­mee­ting, da war es toll zu sehen, wie sich die Ver­triebs­kol­le­gen aus Nord-, Mit­tel- und Süd­deutsch­land mitt­ler­wei­le die Bäl­le zuwer­fen: Der eine bahnt ein Geschäft mit einem Kun­den an, der zwei­te berei­tet es vor und der Drit­te macht den Umsatz – und obwohl er den Kun­den noch nie gese­hen hat, bekommt er die­sen Umsatz in sein Bud­get! Das ist bei uns mitt­ler­wei­le der Nor­mal­fall. Und Sie glau­ben gar nicht, was das für eine Kraft frei­setzt, wenn die Leu­te mer­ken, es geht bes­ser gemein­sam als allei­ne – näm­lich in einem guten, ver­läss­li­chen Netz­werk mit den Kol­le­gen. Ich habe in den letz­ten drei Jah­ren tol­le Momen­te erlebt, in denen die­ses Team­buil­ding und über­grei­fen­de Den­ken im Sin­ne des gan­zen Unter­neh­mens statt­ge­fun­den hat.

 

Det­lef und Ulrich Loh­mann: “Gehalt ist immer unge­recht. Ein­fach schon des­we­gen, weil es kei­ne abso­lu­te Bezugs­grö­ße gibt, son­dern immer auch zufäl­li­ge Varia­blen mit im Spiel sind.”

 

Das setzt aber vor­aus, dass Sie sich beim Ver­gü­tungs­mo­dell von indi­vi­du­el­len Boni ver­ab­schie­den, oder? Denn mit die­sen geht ja unwei­ger­lich der Anreiz ein­her, pri­mär auf die eige­nen Erfol­ge hin­zu­ar­bei­ten und ande­re Kol­le­gen und Abtei­lun­gen weni­ger ein­zu­be­zie­hen oder sie sogar als Kon­kur­ren­ten zu betrach­ten.

Det­lef Loh­mann: Ja, davon haben wir uns end­gül­tig im Jahr 2008 ver­ab­schie­det. Damals haben wir das gesam­te Gehalts­sys­tem auf trans­pa­ren­te Jah­res­ge­häl­ter ohne Boni und Zula­gen umge­stellt.

 

Und „trans­pa­rent“ bedeu­tet, dass jeder tat­säch­lich weiß, was die ande­ren ver­die­nen, auch was Sie als Füh­rungs­kräf­te ver­die­nen?

Det­lef Loh­mann: Ja, das weiß heu­te jeder ziem­lich genau. Wir haben ins­ge­samt drei Gehalts­stu­fen, und inner­halb die­ser Stu­fen gibt es noch mal eine gewis­se Spann­brei­te, die aber eben­falls trans­pa­rent für alle ist.

 

Wel­che Fol­gen hat die­se Umstel­lung nach sich gezo­gen? Übli­cher­wei­se wür­de man erwar­ten, dass sehr schnell Neid­de­bat­ten oder gefühl­te Gerech­tig­keits­ver­let­zun­gen eine gro­ße Rol­le spie­len …

Det­lef Loh­mann: Zunächst muss man aber mal fest­hal­ten: Gehalt ist immer unge­recht. Ein­fach schon des­we­gen, weil es kei­ne abso­lu­te Bezugs­grö­ße gibt, son­dern immer auch zufäl­li­ge Varia­blen mit im Spiel sind. Bei uns hängt das Gehalt eines Kol­le­gen bei­spiels­wei­se schon davon ab, zu wel­chem Zeit­punkt er sich uns als Arbeits­kraft anbie­tet, wie die wirt­schaft­li­che Lage zu die­ser Zeit ist und wie sehr wir ihn brau­chen.

 

Das heißt, wenn ein jun­ger Soft­ware­ent­wick­ler, Mecha­ni­ker oder Kon­struk­teur ohne viel Berufs­er­fah­rung zu Ihnen kommt, Sie aber gera­de drin­gend so jeman­den brau­chen, zah­len Sie ihm mög­li­cher­wei­se deut­lich mehr als jeman­dem, der schon lan­ge dabei ist, aber in einer ande­ren Pha­se dazu gekom­men ist?

Det­lef Loh­mann: Stimmt. Aber wir schau­en dann intern, dass wir gro­ße Unter­schie­de bei Men­schen mit ähn­li­cher Qua­li­fi­ka­ti­on und Erfah­rung aus­glei­chen, manch­mal auch sehr zeit­nah. Es kann ja sein, dass wir es gar nicht mit­be­kom­men haben, wie sich der Markt bei einer bestimm­ten Berufs­grup­pe in letz­ter Zeit ver­än­dert hat. Und dann zie­hen wir mit dem Gehalt ent­spre­chend nach. Kon­kret: Wenn Sie jetzt eine neue Sach­be­ar­bei­te­rin für 48.000 Euro oder 50.000 Euro ein­kau­fen, und eine ande­re Kol­le­gin mit glei­cher Qua­li­fi­ka­ti­on, die schon län­ger im Unter­neh­men ist, aber nur 38.000 Euro oder knapp 40.000 Euro ver­dient, dann ist es nur fair, sie auf 46.000 Euro oder 48.000 Euro anzu­he­ben.

 

Wie gehen Sie denn mit dem finan­zi­el­len Gewinn um, den Sie in einem guten Jahr erwirt­schaf­ten?

Det­lef Loh­mann: Ganz ein­fach, es gibt für alle Mit­ar­bei­ter eine Gewinn­be­tei­li­gung. Dafür haben wir drei Gewinn­schwel­len fest­ge­legt: Ab 5 Pro­zent Umsatz­ren­di­te gibt es für alle 10 Pro­zent vom EBIT, also vom ope­ra­ti­ven Ergeb­nis. Die­se Sum­me wird kopf­pro­por­tio­nal ver­teilt, das heißt, jeder im Unter­neh­men bekommt exakt die glei­che Sum­me, weil wir uns das gemein­sam erwirt­schaf­tet haben. Vor die­ser Ent­schei­dung gab es einen inter­es­san­ten und lan­gen Dis­kus­si­ons­pro­zess im Füh­rungs­team, weil bis dahin bei Gewinn­aus­schüt­tun­gen immer eine Gehalts­pro­por­tio­na­li­tät ver­an­kert war. Somit hat die neue Rege­lung für die Füh­rungs­kräf­te einen Gehalts­ver­zicht bedeu­tet. Die zwei­te Schwel­le: Ab 7,5 Pro­zent Umsatz­ren­di­te wer­den wei­te­re 10 Pro­zent aus­ge­schüt­tet, dann aber gehalts­pro­por­tio­nal. Und seit zwei Jah­ren haben wir die drit­te Stu­fe: Ab 12,5 Pro­zent Umsatz­ren­di­te gibt es noch­mal 5 Pro­zent für alle oben­drauf. Und jetzt wird’s rich­tig span­nend, denn die­se letz­ten 5 Pro­zent wer­den zwar wie­der kopf­pro­por­tio­nal ver­teilt – aber nicht mehr fix. Statt­des­sen kann jedes der 19 Teams, die wir mitt­ler­wei­le haben, selbst­be­stimmt ent­schei­den, was sie mit dem Geld machen möch­ten. Jedes die­ser Teams besteht aus min­des­tens sie­ben, maxi­mal aber 16 Kol­le­gen, und die­se kön­nen inner­halb des Teams ihr eige­nes Gerech­tig­keits­mo­dell umset­zen.

 

Zu wel­chen Ver­tei­lungs­me­cha­nis­men hat die­se Mög­lich­keit geführt? Wie gehen die Men­schen mit die­ser Frei­heit um?

Ulrich Loh­mann: Auf ganz erstaun­li­che, aber auch sehr unter­schied­li­che Wei­se. Da wird zum Bei­spiel dis­ku­tiert, ob ein neu­er Ver­triebs­mit­ar­bei­ter, der erst im Lauf des Jah­res hin­zu­ge­kom­men ist, etwas von die­sem Pro-Kopf-Geld abbe­kom­men soll. Und das Team ent­schei­det: Ja, soll er! Also gibt jeder von sei­nem Anteil etwas ab, in die­sem Fall 200 Euro, damit der neue Mit­ar­bei­ter den glei­chen Anteil bekommt wie alle ande­ren. Das ist doch mal ein Effekt! Und so etwas spricht sich natür­lich im Unter­neh­men her­um. So ver­ste­hen die Leu­te immer mehr, dass wir hier eine Gemein­schaft sind – mit gemein­sa­men Auf­ga­ben und gemein­sa­men Lösun­gen, für die sich jeder nach bes­tem Wis­sen und Gewis­sen ein­bringt.

 

Det­lef Loh­mann: Ein ande­res Team hat­te bei­spiels­wei­se ein inter­nes Füh­rungs­pro­blem, weil ein ein­zel­ner Kol­le­ge oft an Mon­ta­gen und Frei­ta­gen fehl­te. Das Team hat dann im Rah­men einer Kon­sens­dis­kus­si­on ent­schie­den, dass für jede Krank­mel­dung von den Team­mit­glie­dern 100 Euro ein­ge­zo­gen und an Kol­le­gen ohne Krank­mel­dun­gen ver­teilt wer­den. Das war natür­lich auch eine Maß­nah­me, um die­sen einen zu dis­zi­pli­nie­ren.

 

Und wie hat er reagiert?

Det­lef Loh­mann: Er hat das Unter­neh­men auf eige­nen Wunsch bald wie­der ver­las­sen. Oder noch ein Bei­spiel: Ein ande­res Team hat ent­schie­den, dass jedes Mit­glied die eine Hälf­te die­ser Kopf­pau­scha­le behal­ten darf, wäh­rend die ande­re im Team umver­teilt wird. Und wie­der­um eine wei­te­re Grup­pe hat sich ent­schie­den, die gesam­te Umver­tei­lung inner­halb des Teams trans­pa­rent zu machen, sodass jeder nach­voll­zie­hen kann, wer wie viel an wen abge­ge­ben hat. Das hat dazu geführt, dass einer von nie­man­dem sonst etwas dazu­be­kom­men hat, aber jemand anders dafür fünf Mal mehr als die Durch­schnitts­sum­me. Ein wei­te­res Team hat ent­schie­den, das Geld auch außer­halb der eige­nen Grup­pe umzu­ver­tei­len – und zwar anonym an die ande­ren Teams. Die woll­ten sich also nicht als Hel­den insze­nie­ren, son­dern die Leis­tung der ande­ren aner­ken­nen. Und die wie­der­um wis­sen bis heu­te nicht, von wem sie das Geld bekom­men haben. Und wie­der­um ein ande­res Team hat sich ent­schie­den, ein Team aus der Pro­duk­ti­on, von dem es abhängt, von einem Teil des Gel­des zum Essen ein­zu­la­den und so sei­ne Wert­schät­zung aus­zu­drü­cken.

 

Wie groß sind die Unter­schie­de zwi­schen den Jah­res­ge­häl­tern – und wie groß die zwi­schen der selbst­be­stimm­ten Gewinn­ver­tei­lung?

Det­lef Loh­mann: Auch hier ein sehr inter­es­san­ter Befund: Im Gesamt­un­ter­neh­men haben wir zwi­schen dem nied­rigs­ten und dem höchs­ten Gehalt – gerech­net auf Voll­zeit – eine Span­ne von Fak­tor 4, maxi­mal von 4,5. Bei der selbst­be­stimm­ten Gewinn­ver­tei­lung inner­halb der Teams ist es jedoch maxi­mal ein Fak­tor von 2. Somit pro­fi­tie­ren bei der Gewinn­ver­tei­lung die, die es auch kauf­kraft­mä­ßig am meis­ten benö­ti­gen. Sol­che Phä­no­me­ne ent­ste­hen, wenn Sie den Men­schen etwas zutrau­en. Und ich muss zuge­ben: Wir hat­ten anfangs gro­ße Beden­ken, was pas­siert, wenn wir den Kol­le­gen gro­ße Sum­men anver­trau­en, denn das waren pro Kopf immer­hin 2.000 Euro.

 

Im Gespräch mit der Tha­les-Aka­de­mie: “Unser Ziel ist nicht Wachs­tum, son­dern Sta­bi­li­tät.”

 

So fas­zi­nie­rend die­se Bei­spie­le gera­de aus gerech­tig­keits­theo­re­ti­scher und ver­hal­tens­öko­no­mi­scher Per­spek­ti­ve sind, so sehr stam­men sie doch alle aus den Son­nen­pha­sen des Unter­neh­mens. Haben Sie in den ver­gan­ge­nen Jah­ren auch wirt­schaft­li­che Kri­sen durch­lebt? Und wenn ja: Wie ent­wi­ckel­te sich das Mit­ar­bei­ter­ver­hält­nis in die­ser Zeit?

Det­lef Loh­mann: Ja, wir haben auch Kri­sen erlebt, bei­spiels­wei­se 2001/2002, als die Dot­com-Bla­se platz­te, oder natür­lich 2008/2009. Da gab es am Tief­punkt 50 Pro­zent Auf­trags­rück­gang und zum Jah­res­en­de auch gut 30 Pro­zent Umsatz­rück­gang. Aber unser Ziel ist ja nicht Wachs­tum, son­dern Sta­bi­li­tät. Des­we­gen sind die­se Pha­sen für uns nicht so ver­hee­rend. Es gibt sogar Pha­sen, wo viel­leicht die Umge­bung wächst, wir aber bewusst durch Kon­so­li­die­rungs­pro­zes­se lau­fen. Das heißt, wir geben Pro­duk­te und Umsatz in den Markt zurück, durch­lau­fen Kon­so­li­die­rung und star­ten danach neu durch. So eine Pha­se haben wir etwa zwi­schen 2011 und 2013 initi­iert. In die­sen Jah­ren hat­ten wir etwa 10 Pro­zent weni­ger Umsatz, Jahr für Jahr. Das stresst ein Unter­neh­men auch durch­aus mal …

 

Ulrich Loh­mann: Und in jeder klas­sisch geführ­ten Unter­neh­mung haben Sie dann sofort ein Hau­en und Ste­chen unter den Mit­ar­bei­tern, denn die Leu­te krie­gen Angst um ihren Arbeits­platz und ent­wi­ckeln schnell irra­tio­na­le Gedan­ken und Affekt­hand­lun­gen. Bei uns war es so, dass wir sehr viel Soli­da­ri­tät geschaf­fen haben, indem wir auch in die­ser Zeit sehr trans­pa­rent geblie­ben sind, etwa indem alle gemein­sam auf Lohn ver­zich­tet haben, aber die­ses Geld nach der Kri­se sehr schnell zurück­ge­zahlt wur­de. Des­we­gen sage ich heu­te etwas pro­vo­kant: Die­se Kri­se war gut, weil durch sie erst so rich­tig das Gefühl ent­stan­den ist, dass wir alle in einem Boot sit­zen. Und sie war gut, weil wir sie wer­te­ori­en­tiert gemeis­tert haben.

 

Dabei hat­ten Sie sich mit der Ver­pflich­tung auf die vier Grund­wer­te einer gewis­sen Fall­hö­he gegen­über allen Kol­le­gen aus­ge­setzt: Denn erst in der Kri­se zeigt sich, wie ernst es einem mit sol­chen Wer­ten wirk­lich ist. Und wenn man dann nicht zu ihnen steht, ist der Ver­lust an Ver­trau­en und Glaub­wür­dig­keit viel grö­ßer, als er es gewe­sen wäre, wenn man sich nie zum The­ma Wer­te geäu­ßert hät­te.

Ulrich Loh­mann: Ja, das war auch bei uns so. Du, Det­lef, hat­test das The­ma Wer­te im Jahr 2007 initi­iert, aber das war vor der Kri­se und dadurch zunächst noch eher ratio­nal. Erst in der Kri­se wur­de das Gan­ze emo­tio­nal, auch für uns als Füh­rungs­team. Und erst damit haben wir rich­tig ver­stan­den, was uns die­se Wer­te brin­gen. Bis dahin haben sie uns zwar eine gro­be Ori­en­tie­rung gege­ben, aber erst jetzt wur­de allen Betei­lig­ten klar, dass wir als Kol­le­gen kon­kre­te Ver­ant­wor­tung für­ein­an­der tra­gen – und auch für die Exis­tenz des Unter­neh­mens. Durch die­se gemein­sa­men Erleb­nis­se ist das Unter­neh­men seit 2011 ganz anders auf­ge­stellt. Ich wür­de sagen: Erst seit sechs Jah­ren lebt das Unter­neh­men wirk­lich nach die­sen Wer­ten. Und es bedurf­te einer Kri­se, in der die Wer­te sich bewäh­ren kön­nen – und nicht nur irgend­wo an der Wand ste­hen.

 

Sowohl in den erfolg­rei­chen als auch in den schwie­ri­gen Pha­sen sind Sie bis­lang ein Unter­neh­men, das stark von den per­sön­li­chen Bezie­hun­gen lebt, denn die Teams sind immer klei­ner als zwan­zig Per­so­nen und am gesam­ten Stand­ort arbei­ten der­zeit trotz des Wachs­tums kaum mehr als 200 Men­schen. Wie stark kön­nen Sie noch wach­sen und gleich­zei­tig die­se Unter­neh­mens­kul­tur bei­be­hal­ten? Wird sie sich nicht unwei­ger­lich ver­än­dern, sobald es anony­mer zugeht?

Det­lef Loh­mann: Wir ver­su­chen das Prin­zip von Zel­le und Super­zel­le zu leben, das heißt: Wenn ein Stand­ort die maxi­ma­le Grö­ße erreicht hat, bis zu der es mit der von uns gewünsch­ten Unter­neh­mens­kul­tur funk­tio­niert, dann betrei­ben wir Zell­tei­lung. Und da die­se maxi­ma­le Grö­ße nach aller Erfah­rung tat­säch­lich bei etwa 200 Men­schen liegt, sind wir der­zeit genau in die­sem Pro­zess der Zell­tei­lung und pla­nen einen neu­en Stand­ort in Nord­deutsch­land.

 

Bedeu­tet Zell­tei­lung für Sie auch, dass Sie – bei aller Kol­le­gia­li­tät und Soli­da­ri­tät – auch ein gewis­ses Maß an Wett­be­werb unter den Teams und den Stand­or­ten för­dern oder ihn zumin­dest zulas­sen?

Det­lef Loh­mann: Zunächst ein­mal schau­en wir, dass die Teams mög­lichst eigen­stän­dig arbei­ten kön­nen. Das heißt auch: Wir als Füh­rungs­kräf­te mode­rie­ren nur noch im Kon­flikt­fall und geben die gro­ben Lini­en vor, aber wir reagie­ren nicht mehr in deren all­täg­li­che Ent­schei­dun­gen hin­ein. Den Wett­be­werb der Teams unter­ein­an­der wol­len wir bewusst gering hal­ten. Denn von­ein­an­der ler­nen kön­nen alle nur, wenn wir frei­wil­lig und mit Freu­de Infor­ma­tio­nen tei­len und dar­aus neu­es Wis­sen gene­rie­ren. Und das pas­siert nicht, wenn ich die Leu­te in Wett­be­werb brin­ge.

 

Ulrich Loh­mann: Ich per­sön­lich fin­de ein mitt­le­res Maß an befruch­ten­dem Wett­be­werb in Ord­nung und sogar wün­schens­wert. Denn so kann man anschlie­ßend auch mal ver­glei­chen: Wer erreicht ein bestimm­tes Ziel mit wel­chen Mit­teln? Aber es stimmt, die­se Dyna­mik muss man dann auch wie­der aus­glei­chen durch die geziel­te Koope­ra­ti­on, etwa indem man fragt: Wie kön­nen wir die ande­ren an unse­rem erfolg­rei­chen Weg teil­ha­ben las­sen? Und wie trans­fe­rie­ren wir nun unser Wis­sen? Das Ver­hält­nis von Kon­kur­renz und Koope­ra­ti­on ist für mich also kein Ent­we­der-oder, son­dern ein Sowohl-als-auch.

 

Wir sind in den letz­ten drei Jah­ren unge­plant extrem stark gewach­sen. In Zah­len aus­ge­drückt: Vor drei Jah­ren waren wir bei etwas mehr als 30 Mil­lio­nen Euro Jah­res­um­satz, jetzt sind wir bei 60 Mil­lio­nen.”

 

Haben Sie in den ver­gan­ge­nen Jah­ren Feh­ler gemacht, die Sie rück­bli­ckend ger­ne ver­mie­den hät­ten, bei­spiels­wei­se auch, weil Sie man­che Ver­än­de­run­gen zu früh oder zu abrupt ins Unter­neh­men gebracht haben?

Det­lef Loh­mann: Wir sind in den letz­ten drei Jah­ren unge­plant extrem stark gewach­sen. In Zah­len aus­ge­drückt: Vor drei Jah­ren waren wir bei etwas mehr als 30 Mil­lio­nen Euro Jah­res­um­satz, jetzt sind wir bei 60 Mil­lio­nen. Wenn man das in so kur­zer Zeit als pro­du­zie­ren­des Unter­neh­men hin­be­kommt, dann erzeugt das Wachs­tums­schmer­zen unter­schied­lichs­ter Art. Die­je­ni­gen Wachs­tums­schmer­zen, die man mit Anla­ge­inves­ti­tio­nen oder Back­stei­nen besei­ti­gen kann, sind dabei nur die klei­nen. Viel schwie­ri­ger ist es, auch die Unter­neh­mens­kul­tur, mit der man schon mal sehr weit war, in die­ser Güte zu erhal­ten. Da spü­ren wir der­zeit, dass es eine gro­ße Her­aus­for­de­rung ist, die Kul­tur in der glei­chen Geschwin­dig­keit mit­wach­sen zu las­sen, wie das Auf­trags­vo­lu­men und die Zahl der Kol­le­gen wach­sen. In die­sem Bereich haben wir daher im Augen­blick auch Defi­zi­te. Und das ist in Kom­bi­na­ti­on mit den Eng­päs­sen am Arbeits­markt nicht gera­de ein­fach.

 

Wie wir­ken sich die­se Eng­päs­se kon­kret bei Ihnen aus?

Det­lef Loh­mann: Im Moment bekom­men wir sehr vie­le Men­schen mit Migra­ti­ons­hin­ter­grund, die aus ganz ande­ren Kul­tu­ren kom­men und oft kaum oder gar kein Deutsch spre­chen. Das heißt, zusätz­lich zu den Her­aus­for­de­run­gen der Ein­ge­wöh­nung, die auch ein nor­ma­ler deut­scher Kol­le­ge in unse­rem etwas spe­zi­el­len Unter­neh­men hat, haben wir bei die­sen Men­schen noch zusätz­lich Han­di­caps ein­ge­kauft, und das macht es nicht ein­fa­cher.

 

Wie gehen Sie mit die­sen Schwie­rig­kei­ten um und wie ver­su­chen Sie zu kom­mu­ni­zie­ren? Gibt es bei­spiels­wei­se Ver­ant­wort­li­che, die den neu­en Mit­ar­bei­tern als Paten an die Sei­te gestellt wer­den?

Det­lef Loh­mann: Ja, wir haben Paten, und wir haben auch vie­le Kol­le­gen, die bereits aus den jewei­li­gen Sprach­räu­men kom­men: Bei etwas mehr als 200 Mit­ar­bei­tern haben wir schon heu­te 24 unter­schied­li­che Natio­na­li­tä­ten! Dar­aus ent­steht zum Teil auch eine bri­san­te Gemenge­la­ge. Denn da pral­len etwa die Wert­vor­stel­lun­gen eines hie­si­gen Kol­le­gen, der schon lan­ge bei uns arbei­tet und der sowohl sei­ne per­sön­li­che Sozia­li­sa­ti­on als auch die Unter­neh­mens­so­zia­li­sa­ti­on mit­bringt, auf die Sozia­li­sa­ti­on eines neu­en Kol­le­gen aus Afri­ka oder Süd­ost­eu­ro­pa. Wir alle brin­gen unse­re Vor­ur­tei­le mit uns und sie sind uns meis­tens gar nicht bewusst. Und dann kommt jemand neu rein und bevor wir über­haupt kapie­ren, wie er oder sie tickt, pro­ji­zie­ren wir schon unse­re Vor­ur­tei­le auf die Ergeb­nis­se sei­ner Arbeit und auf den kul­tu­rel­len Bei­trag, den er bei uns leis­tet. Hin­zu kommt, dass wir im All­tag oft gar nicht genug Res­sour­cen haben, uns um die neu­en Kol­le­gen als Men­schen zu küm­mern. Dafür ist der Auf­trags­druck viel zu groß. Wir müs­sen also erst ein­mal schau­en, dass wir gemein­sam die Arbeit erle­di­gen, und erst danach haben wir wie­der Mög­lich­kei­ten, mit den neu­en Kol­le­gen an der Unter­neh­mens­kul­tur zu arbei­ten und uns um die Men­schen als Men­schen zu küm­mern, mit all den Bedürf­nis­sen, die sonst noch da sind. Das sind die Wachs­tums­schmer­zen, die weh­tun und die so eine Unter­neh­mens­kul­tur wirk­lich stres­sen.

 

Zumal Ihre Unter­neh­mens­kul­tur selbst für deut­sche Ver­hält­nis­se unge­wöhn­lich demo­kra­tisch, trans­pa­rent und koope­ra­ti­ons­ori­en­tiert ist. Mer­ken Sie, dass dadurch die not­wen­di­ge Über­set­zungs­ar­beit bei Men­schen aus ande­ren Kul­tu­ren noch grö­ßer wird, also nicht nur die sprach­li­che, son­dern gera­de die kul­tu­rel­le Über­set­zungs­ar­beit zu den Ide­en und Prin­zi­pi­en, die hin­ter den vie­len klei­nen Abläu­fen und dem all­täg­li­chen Mit­ein­an­der ste­hen?

Ulrich Loh­mann: Ja, das ist zwei­fel­los so. Im Ver­trieb haben wir hier­für, wie ich fin­de, ein schö­nes Modell: das Team als Inte­gra­tor. Das heißt, es ist weni­ger der Chef oder der Team­lei­ter, son­dern das gan­ze Team, das bei wich­ti­gen Lern­pro­zes­sen und Mode­ra­tio­nen die ent­schei­den­de Rol­le spielt. Wenn man gemein­sam merkt, dass etwas nicht wie gewünscht funk­tio­niert, dann unter­rich­ten sich die Team­mit­glie­der gegen­sei­tig. Die Per­spek­ti­ve heißt also nicht mehr „Hier ist die Rich­tung und ich gebe den Takt vor“, son­dern „Wir bestim­men das gemein­sam selbst“. Das war vor 10.000 Jah­ren in der Eis­zeit genau­so. Da haben wir selbst bestimmt, wer raus geht und wer drin­nen bleibt, wer das Essen kocht und wer dafür sorgt, dass etwas auf den Tisch kommt. Das war Team­ar­beit. Und nicht zu ver­ges­sen: Die­se Team­ar­beit und gemein­sa­me Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me sorgt bei uns Füh­rungs­kräf­ten dafür, dass wir nicht mehr stän­dig alles Mög­li­che ent­schei­den müs­sen, denn das wol­len und kön­nen wir gar nicht so gut wie die Kol­le­gen, die mit den Auf­ga­ben jeden Tag aufs Engs­te zu tun haben. Dadurch wird unser Leben frei­er – und ein­fa­cher.

______________________________________________________________

 

Tha­les-Aka­de­mie für Wirt­schaft und Phi­lo­so­phie

In der Gesprächs­rei­he VERANTWORTUNG UNTERNEHMEN spre­chen Frank Oberg­fell und Phil­ip­pe Merz von der Tha­les-Aka­de­mie mit mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­mern über grund­le­gen­de Erfah­run­gen, Ein­sich­ten, Erfol­ge und Nie­der­la­gen. War­um gera­de mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­mer? Weil die­se Spe­zi­es zwar gern als „Rück­grat der deut­schen Wirt­schaft“ besun­gen wird, aber nur sehr sel­ten öffent­lich in Erschei­nung tritt. Das ist scha­de, denn vie­le Unter­neh­mer sind ker­ni­ge Cha­rak­ter­köp­fe mit fas­zi­nie­ren­den Lebens­we­gen und einem aus­ge­präg­ten Ver­ständ­nis von unter­neh­me­ri­scher Ver­ant­wor­tung. Und war­um kein klas­si­sches Inter­view, son­dern offe­ne Gesprä­che auf Augen­hö­he? Weil Phil­ip­pe Merz und Frank Oberg­fell kei­ne Jour­na­lis­ten sind, son­dern Phi­lo­so­phen und Fami­li­en­un­ter­neh­mer in vier­ter Gene­ra­ti­on, die gemein­sam die Tha­les-Aka­de­mie für Wirt­schaft und Phi­lo­so­phie gegrün­det haben. Die in Frei­burg behei­ma­te­te Tha­les-Aka­de­mie bie­tet Vor­trä­ge und Inhou­se-Semi­na­re zu den zen­tra­len wirt­schafts- und unter­neh­mens­ethi­schen Her­aus­for­de­run­gen unse­rer Zeit an sowie –gemein­sam mit der Uni­ver­si­tät Frei­burg – die berufs­be­glei­ten­de Wei­ter­bil­dung „Wirt­schafts­ethik“ (Start des nächs­ten Jahr­gangs: Sep­tem­ber 2017). www.thales-akademie.de

Neue Maßstäbe setzen: Die Thales-Akademie im Gespräch mit Susanne und Kai Henkel von der Richard Henkel GmbH

VERANTWORTUNG UNTERNEHMEN

Mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­mer wer­den zwar als „Rück­grat der deut­schen Wirt­schaft“ besun­gen, tre­ten aber sel­ten öffent­lich in Erschei­nung. Im Gespräch mit der Tha­les-Aka­de­mie erzäh­len sie von Erfol­gen und Nie­der­la­gen, Erfah­run­gen und Ein­sich­ten.

 

Neue Maßstäbe setzen – Die Thales-Akademie im Gespräch mit Susanne und Kai Henkel von der Richard Henkel GmbH

 

Ihr Unter­neh­men gilt als eines der krea­tivs­ten Post­wachs­tums­un­ter­neh­men in Deutsch­land. Wie sind Sie zur Post­wachs­tums­öko­no­mie gekom­men?

SH: Wir sind zunächst über die öko­no­mi­schen Fra­gen zur Post­wachs­tums­öko­no­mie gekom­men, weil wir gemerkt haben, dass unse­re inter­nen Ein­spar­po­ten­zia­le, also die Mög­lich­kei­ten eines „inne­ren Wachs­tums“, längst nicht aus­ge­schöpft sind. Aber bald wur­de mir klar: Post­wachs­tum heißt auch Res­sour­cen­scho­nung im Sin­ne einer ethi­schen Ver­ant­wor­tung für die Gesell­schaft. Denn wenn Sie sich unse­ren welt­wei­ten Umgang mit Res­sour­cen anschau­en, läuft es einem kalt den Rücken her­un­ter. Für mich sind Fäl­le wie der von VW daher beson­ders grau­sig. Denn das ist nicht nur zivil- und straf­recht­lich bedenk­lich gegen­über den Kun­den, son­dern es scha­det der gan­zen Bevöl­ke­rung, weil die­se Autos ja über­all mit einem mas­siv über­höh­ten CO2-Aus­stoß her­um­fah­ren. Eine wei­te­re, bis­lang aller­dings weit­ge­hend igno­rier­te Gefahr im Kon­text von CO2-Emis­sio­nen ist übri­gens das Auf­tau­en der Per­ma­frost­bö­den. Hier­durch wer­den gigan­ti­sche Men­gen an CO2 frei, wodurch das Zwei-Grad-Ziel von Paris gera­de­zu uner­reich­bar wird. Frau Mer­kel war doch selbst mal Umwelt­mi­nis­te­rin. Hat sie das alles ver­ges­sen? War­um gehen wir so unver­ant­wort­lich mit die­sem Pla­ne­ten um? Ich habe zwar kei­ne eige­nen Kin­der, aber Nich­ten, Nef­fen und Paten­kin­der – und denen möch­te ich kei­ne Welt hin­ter­las­sen, die nicht mehr repa­ra­bel ist.

 

Thales Akademie

THALES-AKADEMIE FÜR WIRTSCHAFT UND PHILOSOPHIE  –  Ech­te Gesprä­che wer­den immer sel­te­ner. Manch­mal fehlt uns der Mut, immer öfter aber auch die Muße, um uns über per­sön­li­che Erfah­run­gen, Hoff­nun­gen und Zwei­fel aus­zu­tau­schen. Auch der Pri­mat von Auf­la­ge und Pro­fit sei­tens der Medi­en sowie die Selbst­ver­mark­tungs­in­ter­es­sen der Inter­view­ten sind eine Hür­de für sol­che auf­rich­ti­gen Gesprä­che. In der Gesprächs­rei­he VERANTWORTUNG UNTERNEHMEN set­zen Frank Oberg­fell und Phil­ip­pe Merz von der Tha­les-Aka­de­mie die­sem Trend etwas ent­ge­gen: kein klas­si­sches Inter­view, son­dern einen offe­nen Aus­tausch auf Augen­hö­he mit jeweils einem mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­mer oder einer unter­neh­me­risch erfah­re­nen Per­sön­lich­keit. Die Tha­les-Aka­de­mie selbst bie­tet Vor­trä­ge und Inhou­se-Semi­na­re zu den wirt­schafts- und unter­neh­mens­ethi­schen Her­aus­for­de­run­gen unse­rer Zeit sowie – gemein­sam mit der Uni­ver­si­tät Frei­burg – eine berufs­be­glei­ten­de Wei­ter­bil­dung an.

 

Was bedeu­tet für Sie der Post­wachs­tums­an­satz in betriebs­wirt­schaft­li­cher Hin­sicht?

SH: Zunächst hat die Post­wachs­tums­idee bei mir dazu geführt, dass ich mir seit rund zehn Jah­ren kei­ne Gedan­ken mehr über irgend­wel­che Umsatz­zie­le mache – und vor allem nicht mehr über die Umsatz­stei­ge­rung. Wich­tig ist für mich nur, ob wir Gewinn erwirt­schaf­ten und ob ich Inves­ti­tio­nen täti­gen und fai­re Löh­ne bezah­len kann. Schon damit unter­schei­den wir uns von den meis­ten ande­ren Unter­neh­men. Für die­sen Ansatz gibt es meh­re­re Grün­de. Ein Grund ist, dass die Unter­neh­men, die stän­dig ihren Umsatz stei­gern wol­len, alle mög­li­chen Auf­trä­ge anneh­men und dadurch sehr abhän­gig von der Will­kür ein­zel­ner Auf­trag­ge­ber wer­den. Auch ich habe die­sen Feh­ler anfangs gemacht. Wir hat­ten bei­spiels­wei­se ein­mal eine zusätz­li­che Schicht für einen gro­ßen Auf­trag aus der UMTS-Bran­che ein­ge­führt. Da wir Ver­trä­ge mit kla­ren Ver­trags­stra­fen abge­schlos­sen hat­ten, dach­te ich, dass alles im grü­nen Bereich ist. Aber dann stell­te der End­kun­de plötz­lich fest: „Huch, der Erst­be­stü­ckungs­markt ist ja schon gedeckt, ab jetzt bie­ten wir nur noch Ersatz­tei­le an.“ Und inner­halb von einer Woche wur­den alle Ver­trä­ge gekün­digt. Bei uns fiel dar­auf­hin die extra ein­ge­rich­te­te Schicht weg, unse­re Mit­ar­bei­ter stan­den qua­si „auf der Stra­ße“. Doch wer in die­sem Moment die Ver­trags­stra­fe gel­tend macht, den beauf­tragt der End­kun­de nie wie­der. Also haben wir dafür gesorgt, dass wir nicht mehr so abhän­gig von einer Bran­che oder einem Auf­trag­ge­ber sind.

Oder den­ken Sie an die Abhän­gig­kei­ten von gesamt­wirt­schaft­li­chen Ent­wick­lun­gen. Nach dem 11. Sep­tem­ber 2001 wur­den vie­le unse­rer Dienst­leis­tun­gen nicht mehr benö­tigt, weil die Flug­gast­zah­len zum Bei­spiel von Swiss Air in den Kel­ler gerauscht sind. Gro­ße Kon­zer­ne wie Audi, die in Teil­be­rei­chen mit Zeit­ar­beits­fir­men arbei­ten, ent­las­sen in sol­chen Pha­sen vie­le Mit­ar­bei­ter mit „Son­der­ver­trä­gen“. Wir hin­ge­gen müss­ten in einem sol­chen Moment eine gan­ze Schicht strei­chen. Und das kann ich mei­nen Mit­ar­bei­tern gegen­über nicht ver­ant­wor­ten. Ich will doch jedem in die Augen schau­en kön­nen.

Und schließ­lich: Rech­nen Sie mal aus, was Sie mit einer drit­ten Schicht ver­die­nen. Nichts! Die ein­zi­ge Schicht, mit der sie etwas ver­die­nen, ist die ers­te Schicht. Sagt der Gesamt­um­satz also etwas über die Ertrags­la­ge aus? Ich glau­be nicht. Viel sinn­vol­ler ist es, die Pro­zes­se inner­halb des Unter­neh­mens zu opti­mie­ren. So erhöht man am schnells­ten den Ertrag. Das „Wachs­tum“, bei dem oben 20 Mil­lio­nen ste­hen und unten nichts raus kommt, brau­che ich nicht.

 

Wür­den Sie sagen, dass die öko­no­mi­schen und die ethi­schen Grün­de, die für einen Post­wachs­tums­kurs spre­chen, für Sie letzt­lich gleich­ran­gig sind?

SH: Abso­lut. Wir kön­nen damit die Ver­ant­wor­tung wahr­neh­men, die wir nach mei­ner Über­zeu­gung für die Gesell­schaft tra­gen. Und zugleich gilt: Der wah­re Ertrags­brin­ger ist das Bün­del der Maß­nah­men, die ergrif­fen wer­den, um CO2 zu redu­zie­ren und Mate­ria­li­en zu scho­nen – und nicht die Umsatz­stei­ge­rung.

KH: Das stimmt voll­kom­men. In den letz­ten zehn Jah­ren haben wir bei­spiels­wei­se 60 Pro­zent der Strom- und Pro­zess­wär­me ein­spa­ren kön­nen. Da wird schnell klar, dass wir ver­gleich­ba­re Gewin­ne durch Men­gen- oder Umsatz­stei­ge­run­gen nie­mals erzielt hät­ten.

 

Die­se Syn­er­gie­ef­fek­te und die damit ver­bun­de­nen wirt­schaft­li­chen Erfol­ge sind für vie­le Men­schen sicher über­ra­schend. Gibt es dane­ben denn auch The­men, die Sie im Unter­neh­men der­zeit bedrü­cken und belas­ten?

KH: Ganz ein­deu­tig die Schwie­rig­kei­ten mit man­chen Mit­ar­bei­tern. Wir haben mitt­ler­wei­le gro­ße Pro­ble­me, Men­schen zu fin­den, die eine gute Arbeits­ein­stel­lung mit­brin­gen. Um ein Bei­spiel zu nen­nen: Jeder Zeit­ar­bei­ter hat bei uns mit­tel­fris­tig die Chan­ce, über­nom­men zu wer­den. Meh­re­re Pro­duk­ti­ons­hel­fer waren bei­spiels­wei­se in letz­ter Zeit ein drei­vier­tel Jahr oder ein Jahr bei uns als Zeit­ar­bei­ter beschäf­tigt, haben einen guten Job gemacht und dar­auf­hin wie ver­spro­chen einen fes­ten Ver­trag erhal­ten. Dann haben sie ein hal­bes Jahr wei­ter gear­bei­tet, bis sie wuss­ten, wie „das Sys­tem“ funk­tio­niert – und plötz­lich waren sie stän­dig krank. Und wenn der eine Arzt sie nicht mehr krank­schrei­ben woll­te, sind sie zu einem ande­ren gegan­gen und haben sich dort ihr Attest geholt. Das ist doch Wahn­sinn. Und es ist auch in sol­chen Fäl­len unver­ant­wort­lich von den Ärz­ten, das sage ich ganz aus­drück­lich. Die Mehr­last tra­gen die flei­ßi­gen Kol­le­gen! Mehr als unkol­le­gi­al!

SH: Es gibt außer­dem Mit­ar­bei­ter, die ihre – teils gro­ßen – pri­va­ten Pro­ble­me mit zur Arbeit brin­gen. Wir ver­su­chen dann, uns für sie ein­zu­set­zen, bei­spiels­wei­se auch, indem wir mit Gläu­bi­gern oder Anwäl­ten spre­chen. Und mehr­fach haben wir schon erlebt, dass genau die­se Mit­ar­bei­ter uns die Kün­di­gung auf den Tisch legen, sobald es wie­der bes­ser läuft – und zwei Tage spä­ter mel­den sie sich für den Rest der Zeit krank. Da geht es mir nicht ums Geld, son­dern das sind für mich vor allem mensch­li­che Ent­täu­schun­gen.

Das Glei­che gilt für einen bestimm­ten Kun­den, für den wir 20 Jah­re lang gear­bei­tet haben. Wäh­rend die­ser Zeit gab es Fäl­le, wo Mit­ar­bei­ter die­ses Kun­den bei uns ange­ru­fen haben, weil sie tech­ni­sche Pro­ble­me mit ihren eige­nen Lackier­an­la­gen hat­ten. Natür­lich haben wir ihnen da mit unse­rem Know-how gehol­fen. Anfang die­ses Jah­res habe ich mir dann erlaubt, bei eini­gen Pro­duk­ten die Prei­se zu erhö­hen. Das haben wir seit 2005 nicht mehr getan und folg­lich mit die­sen Pro­duk­ten so gut wie nichts mehr ver­dient. Das habe ich auch kom­plett offen­ge­legt und dem Ein­kaufs­chef erklärt. Was glau­ben Sie, ist pas­siert? Der Auf­trag wur­de abge­zo­gen. Es ist nicht mal zu einem Gespräch gekom­men. Das hat man nach 20 Jah­ren guter, offe­ner Zusam­men­ar­beit nicht für nötig gehal­ten. 300.000 Euro Umsatz weg – direkt zum Wett­be­wer­ber eini­ge Kilo­me­ter wei­ter. Wahr­schein­lich war der fünf Cent bil­li­ger. Es ist hart zu sehen, dass es in sol­chen Fäl­len nur noch um das bil­ligs­te Ange­bot geht. Auch hier war es nicht so sehr der Auf­trags­ver­lust, der uns zu schaf­fen mach­te, son­dern die mensch­li­che Ent­täu­schung.

 

 

Wie wür­den sie denn die Unter­neh­mens­kul­tur beschrei­ben, die Sie selbst zu leben ver­su­chen?

SH: Gegen­sei­ti­ger Respekt ist für mich das obers­te Gebot. Bei uns im Unter­neh­men arbei­ten Men­schen aus der gan­zen Welt mit teils sehr unter­schied­li­chen kul­tu­rel­len Hin­ter­grün­den. Da benö­ti­gen alle viel Sen­si­bi­li­tät, damit es nicht kracht. Das geht bis zu der Fra­ge, wie auf­rei­zend sich eine Mit­ar­bei­te­rin an einem hei­ßen Som­mer­tag anzieht. Es ist also ein Geben und Neh­men, das bei uns ganz gut funk­tio­niert, für das wir aber auch vie­le Fort­bil­dun­gen anbie­ten.

Außer­dem bedeu­tet Unter­neh­mens­kul­tur für mich, genau hin­zu­schau­en. Es ist wich­tig, dass man es bei­spiels­wei­se bemerkt, wenn ein Mit­ar­bei­ter durch sein Pri­vat­le­ben belas­tet wird. Für sol­che und ande­re Schwie­rig­kei­ten müs­sen wir sen­si­bel blei­ben, denn jeder Mit­ar­bei­ter ver­bringt die meis­te Zeit des Tages im Betrieb. Wir dür­fen die Men­schen nicht nur als Arbeits­tie­re sehen, son­dern müs­sen sie als gan­ze Per­so­nen wahr­neh­men.

 

Richard Henkel GmbH

RICHARD HENKEL GMBH – „Jedes Unter­neh­men muss wach­sen, um erfolg­reich zu sein.“ So haben wir es gelernt, so wird es uns täglich vor­ge­lebt. Aber stimmt das wirk­lich? Seit eini­gen Jah­ren lösen sich ver­schie­de­ne Unter­neh­men eben­so bewusst wie erfolg­reich von der Fixie­rung auf Umsatz­wachs­tums­zie­le und scho­nen so die natürlichen Res­sour­cen. Zu die­sen Unter­neh­men zählt die Richard Hen­kel GmbH aus Forch­ten­berg im schwäbischen Hohen­lo­he­kreis. Sie hat sich in drit­ter Gene­ra­ti­on auf die Fer­ti­gung hoch­wer­ti­ger Stahlrohrmöbel spe­zia­li­siert. Nach­hal­tig­keit steht dabei an ers­ter Stel­le: Ver­schlis­se­ne Tei­le können vollständig auf­ge­ar­bei­tet wer­den – vor Ort, von Hand und mit wie­der­ver­wert­ba­ren Mate­ria­li­en. Dane­ben hat sich das Fami­li­en­un­ter­neh­men einen Namen als unkon­ven­tio­nel­ler Pul­ver­be­schicht­er für mittelständische und gro­ße Unter­neh­men gemacht. Es ver­wen­det etwa eine Fil­ter­an­la­ge aus der Milch­in­dus­trie, um Rückstände des Beschich­tungs­vor­gangs opti­mal zu rei­ni­gen. Eine betriebs­ei­ge­ne Zis­ter­ne ver­sorgt das Unter­neh­men mit Was­ser, während der Ein­brenn­ofen mit Mate­ri­al aus der Reak­tor­for­schung gedämmt wird und so außergewöhnlich ener­gie­ef­fi­zi­ent ist. Auf das respekt- und ver­trau­ens­vol­le Verhältnis zu den Mit­ar­bei­tern legen die Geschwis­ter und Geschäftsführer Susan­ne und Kai Hen­kel beson­de­ren Wert. Die Richard Hen­kel GmbH ist Mit­in­itia­tor der WIN!-Charta des Lan­des Baden-Württemberg und wur­de bereits mehr­fach im Rah­men des Umwelt­prei­ses von Baden-Württemberg aus­ge­zeich­net.

 

Gelingt es denn, mit die­ser geleb­ten Empa­thie eine höhe­re Ver­läss­lich­keit und Ver­bind­lich­keit zwi­schen Ihnen und den Mit­ar­bei­tern zu eta­blie­ren, um so auch zwi­schen­mensch­li­chen Ent­täu­schun­gen vor­zu­beu­gen?

KH: Ich hal­te das auch für ein Gene­ra­tio­nen­the­ma. Bei Kol­le­gen, die 20 oder 30 Jah­re bei uns sind, stellt sich die­se Fra­ge gar nicht. Es sind eher die Jün­ge­ren zwi­schen 25 und 30, die Schwie­rig­kei­ten haben, sich ein­zu­fin­den und kon­ti­nu­ier­lich ihre Leis­tung zu brin­gen.

SH: Wir haben Mit­ar­bei­ter, die schon lan­ge bei uns sind und die eine so hohe Loya­li­tät auf­ge­baut haben, dass sie wohl alles für uns tun wür­den. Bei ande­ren Mit­ar­bei­tern fra­ge ich mich dage­gen, ob sie sich auch bei den gro­ßen Fir­men in der Nähe wie Würth oder Audi trau­en wür­den, ein solch schlech­tes Ver­hal­ten an den Tag zu legen.

Aber man muss eben beden­ken: Der Hohen­lo­he­kreis ist eine Welt­markt­füh­rer­re­gi­on mit einer Arbeits­lo­sen­quo­te von unter 3 Pro­zent. Hier fin­det jeder schnell eine neue Anstel­lung, auch ein Unge­lern­ter. Zugleich lie­gen wir hier abseits der gro­ßen Städ­te, sodass es schwie­rig ist, hoch­qua­li­fi­zier­te Mit­ar­bei­ter zu fin­den – und Woh­nun­gen, die ihnen gefal­len. Wir suchen der­zeit hän­de­rin­gend einen Umwelt­be­auf­trag­ten und einen Pro­duk­ti­ons­lei­ter, die für ihre Auf­ga­be bren­nen. Aber wir fin­den nie­man­den. So wer­den wir oft selbst vom Tages­ge­schäft auf­ge­fres­sen, anstatt uns tech­ni­schen Inno­va­tio­nen wid­men zu kön­nen.

 

Haben Sie neben den Unter­neh­men, von denen Sie sich bewusst abgren­zen, auch unter­neh­me­ri­sche Vor­bil­der?

SH: Ja klar, bei­spiels­wei­se die Braue­rei Neu­mark­ter Lamms­bräu oder Wele­da. Die hat­ten bis­lang in Sachen Res­sour­cen­ein­spa­rung und Mit­ar­bei­ter­füh­rung die glei­chen Ansät­ze wie wir. Aber auch vie­le klei­ne­re Unter­neh­men, die mit uns in ver­schie­de­nen Arbeits­krei­sen oder auch ein­mal in gemein­sa­men Pro­jek­ten wie zum Bei­spiel der Deut­schen Bun­des­stif­tung Umwelt zusam­men­ar­bei­ten.

 

Was bedeu­tet für Sie unter­neh­me­ri­scher Erfolg, wenn Sie die­sen nicht mehr an kon­ven­tio­nel­len Kenn­zah­len wie dem Umsatz­wachs­tum fest­ma­chen?

KH: Für beson­ders wich­tig hal­te ich die lang­fris­ti­ge Sta­bi­li­tät des Unter­neh­mens …

SH: … und außer­dem fai­re Löh­ne und kei­ne Steu­er­schul­den. Also wie­der die Fra­ge: Was kommt tat­säch­lich unten her­aus?

 

Für die­sen Ansatz müs­sen Sie mit einer hohen Eigen­ka­pi­tal­quo­te arbei­ten, um sich den Zins­er­war­tun­gen von Ban­ken oder den Ren­di­te­er­war­tun­gen von Inves­to­ren zu ent­zie­hen, da ansons­ten wie­der Wachs­tums­druck ent­stün­de, oder?

KH: Wir sind eines der am bes­ten bewer­te­ten Unter­neh­men in Deutsch­land, und ja, das hat sicher auch mit einer hohen Eigen­ka­pi­tal­quo­te zu tun. Aber wir neh­men auch schon mal einen Kre­dit auf, wenn es sich nicht ver­mei­den lässt.

SH: Wir sind aller­dings ganz kon­ven­tio­nel­le Spar­kas­sen­kun­den. Schon mein Groß­va­ter hat gesagt: „Du kaufst, was du zah­len kannst.“ Und wenn wir bei einer Inves­ti­ti­on aus­nahms­wei­se finan­zi­el­le Unter­stüt­zung brauch­ten, hat­ten wir mit der Spar­kas­se immer einen fai­ren Part­ner, der gut mit uns umge­gan­gen ist. Vie­le Unter­neh­mer beschwe­ren sich stän­dig über ihre Ban­ken, weil sie sich mit deren Geschäfts­ver­hal­ten nicht mehr iden­ti­fi­zie­ren kön­nen. Da kann ich nur sagen: Dann muss man eben den Mut haben, der Deut­schen Bank den Rücken zu keh­ren und viel­leicht zur GLS Bank zu gehen.

Zum Unter­neh­mens­er­folg kön­nen aber auch ande­re Fak­to­ren bei­tra­gen, die oft ver­ges­sen wer­den. Gute Unter­neh­mer­netz­wer­ke wie unser „Modell Hohen­lo­he“ hel­fen bei­spiels­wei­se bei vie­lem wei­ter. Man muss das Rad nicht immer neu erfin­den, son­dern kann auch von den Erfah­run­gen ande­rer pro­fi­tie­ren. Dane­ben gibt es gera­de im Bereich Effi­zi­enz und Mate­ri­al vie­le Zuschuss­mög­lich­kei­ten durch Bund und Land, die jedes Jahr nicht abge­ru­fen wer­den – wor­auf Minis­ter Unter­stel­ler auch immer wie­der hin­weist, beson­ders die KMU!

KH: Aber vie­le klei­ne Mit­tel­ständ­ler haben kei­ne Zeit, sich dar­um zu küm­mern. Und wenn Sie mal Ihre IHK danach fra­gen, kom­men in der Regel nur 08/15-Vor­schlä­ge, die ich nach fünf Minu­ten Inter­net­re­cher­che auch selbst her­aus­fin­de oder die wir in Arbeits­krei­sen unse­res Modells Hohen­lo­he längst gemacht haben. Für die För­der­topf-Bera­ter sind wir wie­der­um unin­ter­es­sant, weil wir zu klein sind. Ent­we­der hän­gen Sie sich also beim The­ma För­der­mög­lich­kei­ten selbst rein oder Sie las­sen es bes­ser ganz blei­ben.

 

Gibt es Momen­te in den letz­ten Jah­ren, in denen Sie dach­ten: „Genau hier­für mache ich das alles“?

SH: Aber ja! Etwa wenn wir nach lan­ger Suche end­lich ein unschlag­ba­res Dämm­ma­te­ri­al für unse­ren Ein­brenn­ofen (Lackier­be­reich) fin­den und dadurch ganz neue Ein­spar­mög­lich­kei­ten ent­ste­hen. Also wenn wir eine bes­se­re Lösung fin­den, weil wir gegen den Strom schwim­men – weil wir uns nicht danach rich­ten, was der „Markt“ angeb­lich for­dert oder will. Das sind die Momen­te, für die ich mor­gens auf­ste­he.

Wenn mir dann wie­der ein Unter­neh­mer erzählt, er macht 50 Mil­lio­nen Umsatz, und am Ende kom­men 3 Pro­zent Ertrag raus, dann sage ich ihm, dass wir durch eine ein­zi­ge Effi­zi­enz­maß­nah­me 16 Pro­zent Ertrag errei­chen. Ich möch­te ein­fach, dass wir erken­nen, wie vie­le Mög­lich­kei­ten wir auch ohne stän­di­gen Preis­kampf und ohne die­se Fixie­rung auf das Umsatz­wachs­tum haben. Wir kön­nen nicht mehr immer wei­ter wach­sen, die Welt ist voll, und die Res­sour­cen wer­den immer knap­per. Gera­de wenn man bedenkt, dass die Men­schen in Asi­en und Afri­ka eben­so pro­du­zie­ren, ver­kau­fen und kon­su­mie­ren möch­ten wie wir. Wir müs­sen jetzt schau­en, dass wir anders wach­sen.

Repa­rie­ren statt Weg­wer­fen: In der Richard Hen­kel GmbH wer­den ver­schlis­se­ne Stahl­rohr­mö­bel sorg­fäl­tig auf­ge­ar­bei­tet.

Das sehen vie­le Unter­neh­mens­ver­ant­wort­li­che bekannt­lich anders – auch in klei­ne­ren und mit­tel­gro­ßen Unter­neh­men. Vie­le glau­ben nach wie vor an gren­zen­lo­ses Wachs­tum und die Expan­si­on in neue Märk­te.

SH: Aber was soll das denn? Und wann sind die­se Unter­neh­mer denn das letz­te Mal durch die Pro­duk­ti­ons­hal­len gelau­fen? Die­ses Gere­de spielt sich doch nur in den Vor­stands­bü­ros ab. Ich kann nur sagen, dass ich kein Umsatz­wachs­tum auf Kos­ten der Mit­ar­bei­ter und der Natur brau­che.

 

Gab es auch Momen­te, in denen Sie das Gefühl hat­ten, dass es nicht mehr wei­ter­geht?

SH: Ja, in der Finanz­kri­se, als die Kun­den­struk­tur in allen Bran­chen plötz­lich weg­brach. Da wir unse­re Mit­ar­bei­ter in einer sol­chen Pha­se nicht ein­fach vor die Tür set­zen wol­len, haben wir seit­dem varia­ble Arbeits­ver­trä­ge, bei denen wir die wöchent­li­che Arbeits­zeit zwi­schen 37 und 40 Wochen­stun­den vari­ie­ren kön­nen, um fle­xi­bel auf Kon­junk­tur­schwan­kun­gen zu reagie­ren.

 

Ist es in sol­chen Pha­sen eine zusätz­li­che Last, ein Fami­li­en­un­ter­neh­men in der drit­ten Gene­ra­ti­on zu füh­ren, weil man nicht die­je­ni­ge oder der­je­ni­ge sein möch­te, der die­ser Tra­di­ti­on ein Ende setzt?

KH: Im Tages­ge­schäft spielt das kei­ne Rol­le.

SH: Auch für mich geht es im All­tag vor allem dar­um, das Unter­neh­men über die Run­den zu brin­gen. Nur manch­mal ren­ne ich am Bild mei­nes Groß­va­ters vor­bei und den­ke: „Mensch, Opa, was hast du mir da ein­ge­brockt?“ Dann fin­det ein inne­rer Dia­log statt, bei dem ich mich fra­ge, war­um ich nicht etwas ganz ande­res gemacht oder ein­fach reich gehei­ra­tet habe (lacht). Aber da geht’s letzt­lich nur ums spon­ta­ne Dampf­ab­las­sen.

 

Wir leben in einer unüber­sicht­li­chen und oft auch wider­sprüch­li­chen Zeit. So gibt es auf der einen Sei­te immer mehr ver­ant­wor­tungs­vol­le Kon­su­men­ten, auf der ande­ren Sei­te aber nach wie vor exzes­si­ve Kon­sum­ge­wohn­hei­ten. Ähn­lich wider­sprüch­lich sind vie­le Unter­neh­mens­stra­te­gi­en, die von seriö­sen ethi­schen Ansät­zen über diver­se Green­wa­shing-Stra­te­gi­en bis hin zu rück­sichts­lo­sem und aus­beu­te­ri­schem Vor­ge­hen rei­chen. Wie schät­zen Sie die­se Gemenge­la­ge ein?

SH: Mir gibt das eben­falls sehr zu den­ken. Letzt­lich zäh­le ich vor allem auf eine ver­stärk­te Auf­klä­rungs- und Bil­dungs­ar­beit. Den­ken Sie bei­spiels­wei­se dar­an, wie gro­ße Fir­men häu­fig pro­du­zie­ren: Man lässt in Chi­na Pro­duk­te von Wan­der­ar­bei­tern fer­ti­gen. Da kommt es schon mal vor, dass von einem auf den ande­ren Tag plötz­lich ein Drit­tel der Beschäf­tig­ten fehlt, weil die­se wei­ter­ge­zo­gen sind. Dar­auf­hin ver­legt man die Pro­duk­ti­on ein­fach nach Viet­nam oder Afri­ka: noch dre­cki­ger, noch men­schen­un­wür­di­ger. Unter sol­chen Umstän­den gefer­tig­te Tei­le sind in vie­len Fahr­zeu­gen ver­baut oder wir klei­den uns damit. Das soll­ten die Men­schen wis­sen, das muss häu­fi­ger und deut­li­cher gezeigt wer­den!

 

Aus diver­sen Stu­di­en geht her­vor, dass Infor­ma­ti­ons­trans­pa­renz vie­le Men­schen tat­säch­lich zu Ver­hal­tens­än­de­run­gen moti­viert.

SH: Aber was macht unser Schul­sys­tem? Nichts – oder in jedem Fall zu wenig! Neh­men Sie den Gemein­schafts­kun­de­un­ter­richt: Der darf sich doch heu­te nicht mehr auf Deutsch­land beschrän­ken, son­dern muss jun­ge Men­schen über glo­ba­le Lie­fer­ket­ten und Arbeits­be­din­gun­gen infor­mie­ren.

 

Uns wür­de abschlie­ßend noch inter­es­sie­ren, in wel­cher Form die „Indus­trie 4.0“ bei Ihnen Ein­zug hält. Trei­ben Sie die Digi­ta­li­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung bewusst vor­an oder beschäf­ti­gen Sie sich bis­lang eher per­spek­ti­visch damit?

SH: Zunächst bin ich davon über­zeugt, dass wir Unter­neh­men brau­chen, die mit Men­schen arbei­ten – auch in Zukunft. Aber natür­lich haben wir uns ange­schaut, wo Robo­ter unse­re Arbeit mög­li­cher­wei­se ergän­zen kön­nen. Und für uns lau­tet das Ergeb­nis: nir­gend­wo. Neh­men wir etwa das Auf­ar­bei­ten unse­rer Lie­ge­stüh­le, also das Auf­wi­ckeln einer neu­en Lie­ge­flä­che, wenn die alte ver­schlis­sen ist. Oder auch das Nähen bestimm­ter Dop­pel­näh­te. Dafür hät­ten wir jeweils zwei Robo­ter gebraucht. Rech­nen Sie das mal durch: Das lohnt sich nicht. Glei­ches gilt für die Pul­ver­be­schich­tungs­an­la­ge. Wir machen es daher heu­te so: Es wird ein Band vor­be­rei­tet, und die Mit­ar­bei­ter ste­hen im Durch­lauf und hän­gen die Tei­le auf. Beim Auf­hän­gen sehen sie das Roh­teil und das Fer­tig­teil und über­prü­fen jeweils bei­de. Das mensch­li­che Auge stellt bei uns also zugleich die Qua­li­tät sicher – das ist wesent­lich güns­ti­ger als alle tech­ni­schen Lösun­gen. Zugleich ach­ten wir dar­auf, dass alle Mit­ar­bei­ter nach spä­tes­tens einer Stun­de die Arbeit wech­seln, damit es nicht zu mono­ton wird und sie nicht zu ein­sei­tig bean­sprucht wer­den.

 

Wenn Sie eines Tages auf­hö­ren und das Unter­neh­men Ihrem Nach­fol­ger bezie­hungs­wei­se Ihrem Bru­der über­ge­ben, wel­ches wäre Ihr wich­tigs­ter Rat­schlag?

SH: Mach jede Erfah­rung selbst! Lau­fe nicht dem hin­ter­her, was in der Zei­tung oder im Lehr­buch steht. Was ande­re irgend­wo auf­schrei­ben, ist deren Erfah­rung. Die­se kann man für sich zwar als Richt­li­nie neh­men, aber sie ersetzt nicht das eige­ne Erle­ben und das eigen­stän­di­ge Den­ken und Han­deln.

SAMSUNG CSC

Frank Oberg­fell und Phil­ip­pe Merz von der Tha­les-Aka­de­mie tra­fen Susan­ne und Kai Hen­kel in den Räu­men der Richard Hen­kel GmbH in Forch­ten­berg.

Verantwortung im Zeitalter der Digitalisierung – Veranstaltung der Thales Akademie

FREIBURGER AUFGEPASST!

Ein­la­dung zum offe­nen wirt­schafts­ethi­schen Forum in Frei­burg

Thales Akademie

Ger­ne wei­sen wir auf die beson­de­re Ver­an­stal­tung unse­res Koope­ra­ti­ons­part­ners Tha­les Aka­de­mie in Frei­burg hin: WAS HEIßT “VERANTWORTUNGIM ZEITALTER DER DIGITALISIERUNG? Alle, die im Frei­bur­ger Raum behei­ma­tet sind, soll­ten dort vor­bei­schau­en, denn:

1. ist das The­ma von höchs­ter Rele­vanz und
2. bie­tet das gewähl­te For­mat die Mög­lich­keit mit vie­len inter­es­san­ten Per­so­nen ins Gespräch zu kom­men.

 

Eck­da­ten:
Mitt­woch, 9. Novem­ber 2016 um 19.30h im Cafe Art­jamming, Gün­ter­stal­stra­ße 41 in Frei­burg. Der Ein­tritt ist frei.

Thales Akademie

Die Tha­les Aka­de­mie wid­met sich den wirt­schafts­ethi­schen Fra­gen unse­rer Zeit, ins­be­son­de­re den Her­aus­for­de­run­gen der ver­ant­wor­tungs­vol­len Unter­neh­mens­füh­rung. In Semi­na­ren und Wei­ter­bil­dun­gen kön­nen Füh­rungs­kräf­te eigen­stän­di­ge Hal­tun­gen zu wirt­schafts­ethi­schen Her­aus­for­de­run­gen ent­wi­ckeln.

Pro­gramm
Der Begriff „Ver­ant­wor­tung“ ist der Schlüs­sel­be­griff der moder­nen Ethik schlecht­hin. Zugleich steht er im Zen­trum unse­res per­sön­li­chen Selbst­ver­ständ­nis­ses und unse­rer gesell­schaft­li­chen Selbst­ver­stän­di­gung: Wir bean­spru­chen Ver­ant­wor­tung für uns selbst, wei­sen sie ande­ren zu, neh­men sie an oder wei­sen sie von uns. Wir sol­len für pro­ble­ma­ti­sche Ereig­nis­se in der Ver­gan­gen­heit ver­ant­wort­lich sein, aber auch für wün­schens­wer­te Ergeb­nis­se in der Zukunft, sowohl pri­vat wie beruf­lich. Das ist schon kom­plex und wider­sprüch­lich genug. Doch mitt­ler­wei­le tre­ten wir unser Den­ken und Ent­schei­den zuneh­mend an Maschi­nen und pro­gram­mier­te Algo­rith­men ab – mit weit­rei­chen­den Fol­gen für unse­re Tages­ab­läu­fe, aber auch für unser Selbst­ver­ständ­nis als auto­no­me Indi­vi­du­en und unse­re Gesell­schaft ins­ge­samt.
Beim offe­nen wirt­schafts­ethi­schen Forum der Tha­les-Aka­de­mie für Wirt­schaft und Phi­lo­so­phie gehen wir die­sen tief­grei­fen­den Ver­än­de­run­gen gemein­sam nach: in zwei kur­zen Impuls­vor­trä­gen von Dr. Phil­ip­pe Merz (Ein­füh­rung) und Esther Röder (Schwer­punkt: KI und auto­no­mes Fah­ren) sowie in offe­nen per­sön­li­chen Gesprä­chen und Dis­kus­sio­nen.
Dazu gibt es lecker zu essen und zu trin­ken und vie­le sym­pa­thi­sche, auf­ge­schlos­se­ne Gesprächs­part­ner. Alle Inter­es­sen­ten sind herz­lich ein­ge­la­den!

Teil­neh­men­de
Im Forum Wirt­schafts­ethik kom­men krea­ti­ve Den­ker und Macher zusam­men: inno­va­ti­ve Füh­rungs­kräf­te von heu­te und mor­gen, Wis­sen­schaft­ler mit Weit­blick, ear­ly adap­ters aus dem Unter­neh­mer­kreis sowie auf­ge­schlos­se­ne Bür­ge­rin­nen und Bür­ger mit Freu­de am per­sön­li­chen Aus­tausch zu den grund­le­gen­den wirt­schafts­ethi­schen Fra­gen unse­rer Zeit.