Lungernde Gefühle

Lungernde Gefühle

Der neue Chef — Neues von Niklas Luhmann

Rezen­si­on: Win­fried Kret­sch­mer

niklas-luhmann

Niklas Luh­mann (1928–1998) gilt vie­len als Begrün­der der Sys­tem­theo­rie. In der Augsa­be 2/2016 SYSTEME wur­de Niklas Luh­mann neben Nor­bert Wie­ner, Staf­ford Beer,Gregory Bate­son, Hum­ber­to matu­rana und Fran­cis­co Vare­la por­trai­tiert.

Die gan­zen Tools, Metho­den, Best Prac­tices und Chan­ge-Instru­men­ta­ri­en der moder­nen Betriebs­füh­rung schaf­fen nicht nur einen unpro­duk­ti­ven Manage­ment-Over­load in den Unter­neh­men. Sie prä­gen auch das Ver­ständ­nis von Orga­ni­sa­tio­nen. Und ver­stel­len den Blick auf das, was die­se wirk­lich aus­macht: die sozia­len Bezie­hun­gen zwi­schen ihren Mit­glie­dern. Da lohnt es, bei Luh­mann nach­zu­le­sen. In einem klu­gen Büch­lein mit Tex­ten aus einer Zeit, als das Manage­ment noch in den Kin­der­schu­hen steck­te.

Wie­der was Klei­nes vom gro­ßen Luh­mann. Nach Lie­be (2008) bringt der Suhr­kamp Ver­lag nun ein zwei­tes klei­nes Büch­lein mit Schrif­ten aus dem Nach­lass des berühm­ten Sozio­lo­gen auf den Markt. In glei­cher Auf­ma­chung und im glei­chen hand­li­chen For­mat gehal­ten, will sich der Sinn des neu­en Bänd­chens Der neue Chef aller­dings nicht gleich erschlie­ßen. Han­del­te es sich bei Lie­be um ein damals gera­de ent­deck­tes unbe­kann­tes Manu­skript, das zu Niklas Luh­manns zehn­tem Todes­tag fix auf­ge­legt wur­de, bie­tet der neue Band auf den ers­ten Blick wenig über­ra­schen­des. Er schnürt zwei älte­re Auf­sät­ze mit einem eher holp­rig wir­ken­den, weil aus einem Rede­ma­nu­skript rekon­stru­ier­ten Text aus dem Nach­lass zusam­men. Grund genug, (wie­der) mal Luh­mann zu lesen? Oder fragt sich eher: “Wozu das jetzt?”
Für Letz­te­res spricht, dass der Erkennt­nis­wert die­ses neu­en Bänd­chens nicht unmit­tel­bar ein­leuch­tet. Einem Ken­ner des sys­tem­theo­re­ti­schen Ansat­zes bie­tet die­ses allen­falls eine Auf­fri­schung, aber nichts wirk­lich Neu­es. Einem Ken­ner des ent­wi­ckel­ten Instru­men­ta­ri­ums des moder­nen Manage­ments hin­ge­gen wird es wie ein Relikt aus prä­his­to­ri­schen Zei­ten der Orga­ni­sa­ti­ons­wis­sen­schaft erschei­nen — vor­wis­sen­schaft­li­ches Geplän­kel im Ver­gleich zu den aus­dif­fe­ren­zier­ten Metho­den und Instru­men­ta­ri­en, deren sich moder­nes Manage­ment heu­te zur Steue­rung von Orga­ni­sa­tio­nen bedient.

Angelpunkt im Verständnis von Organisationen

Doch das ist genau der Punkt: Die drei klei­nen Schrif­ten Luh­manns mar­kie­ren in meh­rer­lei Hin­sicht einen Angel­punkt im Ver­ständ­nis von Orga­ni­sa­tio­nen.
Zum einen reflek­tie­ren sie den Stand der Erkennt­nis, bevor die gro­ße Manage­ment­flut­wel­le über die Orga­ni­sa­tio­nen hin­weg­roll­te — also bevor Tools, Metho­den, Best Prac­tices und der gan­ze Chan­ge-Wahn­sinn die Fie­ber­tem­pe­ra­tur in den Unter­neh­men in die Höhe trie­ben, ohne aber recht viel zu deren Pro­duk­ti­vi­tät bei­zu­tra­gen.
Zugleich mar­kie­ren sie die Ent­ste­hung des sys­tem­theo­re­ti­schen Ansat­zes zum Ver­ständ­nis von Orga­ni­sa­tio­nen, der von Luh­mann im Anschluss an Tal­cott Par­sons maß­geb­lich ent­wi­ckelt wur­de.
Und nicht zuletzt hin­ter­lässt das Bänd­chen ein Gefühl des Déjà-vu. Schon damals schien die vor­geb­lich wis­sen­schaft­li­che Theo­rie der Betriebs­füh­rung an ihr Ende gekom­men, eben­so wie das damit ver­bun­de­ne aus­schließ­lich vom Eigen­in­ter­es­se gelei­te­te Men­schen­bild. Für Luh­mann stell­te sich die Lage im Dis­kurs über Orga­ni­sa­tio­nen kaum anders dar als für uns heu­te. Nur dass der Over­load an Manage­ment heu­te eine qua­li­ta­tiv neue Stu­fe erreicht hat — und eine ganz eige­ne Form orga­ni­sa­tio­na­ler Über­las­tung erzeugt.

Aufstieg der Organisation

Ver­su­chen wir, die dama­li­ge Situa­ti­on ein­zu­fan­gen. Es war die Zeit eines Umbruchs (ja, damals schon). Nur ein paar Jah­re vor Erschei­nen von Luh­manns Auf­satz sprach Peter F. Dru­cker von einem “Zeit­al­ter der Neue­rung”. Nir­gend­wo anders zeigt sich die­ser Umbruch so deut­lich wie an der gestie­ge­nen Bedeu­tung von Orga­ni­sa­tio­nen. Orga­ni­sa­tio­nen und die Form ihrer Füh­rung — Manage­ment — dran­gen damals zuneh­mend in das Öffent­li­che Bewusst­sein. Wich­ti­ge Publi­ka­tio­nen der Zeit beschäf­tig­ten sich mit Mas­sen­or­ga­ni­sa­tio­nen und Manage­ment: James Burn­hams Die Revo­lu­ti­on der Mana­ger, Ken­neth Boul­dings Orga­ni­za­tio­nal Revo­lu­ti­on, Wil­liam H. Why­tes The Orga­ni­za­ti­on Man, David Ries­mans Die ein­sa­me Mas­se — “alle vier befas­sen sich mit der Situa­ti­on des Men­schen in Mas­sen­or­ga­ni­sa­tio­nen”, wie Peter F. Dru­cker in Das Fun­da­ment für mor­gen (1958) notiert. Manage­ment mach­te Groß­or­ga­ni­sa­tio­nen erst mög­lich, und die Zusam­men­ar­beit so vie­ler Men­schen in einem Unter­neh­men war eine his­to­risch neue Erfah­rung. Sie war die Begleit­mu­sik für das Her­auf­zie­hen einer neu­en Zeit. Einer Zeit des Umbruchs.
Im Umbruch war auch die Orga­ni­sa­ti­ons­theo­rie. Die tay­lo­ris­ti­sche Leh­re, die mit ihrer vor­geb­lich wis­sen­schaft­li­chen Betriebs­füh­rung das Feld domi­nier­te, wies ers­te Ris­se auf. Die zeig­ten sich zunächst an der Ober­flä­che, reich­ten aber tie­fer — tief hin­ein in das theo­re­ti­sche Fun­da­ment der Leh­re. Denn für Tay­lor und sei­ne Nach­fol­ger exis­tier­te nur die for­ma­le Orga­ni­sa­ti­on, wie sie im Orga­ni­gramm nie­der­ge­legt war: eine for­ma­li­sier­te Struk­tur von Wei­sung und Kon­trol­le. Außer der Linie durf­te es nichts geben. Doch als in den 1920er-Jah­ren erst­mals die Arbeits­be­zie­hun­gen empi­risch unter­sucht wur­den, zeig­te sich ein ande­res Bild. Neben der for­ma­len Orga­ni­sa­ti­on gab es offen­bar eine zwei­te Ebe­ne von nicht for­ma­li­sier­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­zie­hun­gen, nicht zwi­schen Funk­ti­ons­trä­gern, son­dern zwi­schen Men­schen: Human Rela­ti­ons. Die berühmt gewor­de­nen Expe­ri­men­te im Werk Haw­thor­ne mach­ten deut­lich, dass die Annah­me, die Bezie­hun­gen inner­halb einer Orga­ni­sa­ti­on lie­ßen sich mit ihrer for­ma­len Struk­tur voll­stän­dig abbil­den, falsch war. Das Orga­ni­gramm war nicht die Orga­ni­sa­ti­on.

Eine Organisation kann nicht allein nach formalen Erwartungen leben

Human Rela­ti­ons” wur­de zum Kris­tal­li­sa­ti­ons­kern einer Reform­be­we­gung in den Arbeits­wis­sen­schaf­ten, die schließ­lich in die moder­ne Per­so­nal­wirt­schaft mün­de­te. Das ist der his­to­ri­sche Punkt, da Luh­manns Auf­satz Der neue Chef erscheint. Eben als sich die Human-Rela­ti­ons-Bewe­gung ent­fal­te­te, bezieht sich Luh­mann auf die­se ver­än­der­te Erkennt­nis­la­ge und ent­wi­ckelt dar­aus die Grund­zü­ge sei­nes sys­tem­theo­re­ti­schen Orga­ni­sa­ti­ons­ver­ständ­nis­ses. Sei­ne, nun in einem Band zusam­men­ge­fass­ten klei­nen Schrif­ten sind die ers­ten, in denen er sich mit der The­ma­tik befasst (das jeden­falls geht aus den ein­schlä­gi­gen Lite­ra­tur­nach­wei­sen in den orga­ni­sa­ti­ons­theo­re­ti­schen Ein­füh­run­gen bei Ste­fan Kühl und Fritz B. Simon (*) her­vor).
Am Bei­spiel des neu­en Chefs umreißt der Sozio­lo­ge ein Pro­blem, das die Orga­ni­sa­ti­ons­wis­sen­schaft nicht auf dem Radar hat­te. Sie näm­lich sah beim Per­so­nal­wech­sel allen­falls Aus­wahl­pro­ble­me und Anlern­kos­ten. “Die emo­tio­na­len Pro­ble­me und Rück­wir­kun­gen, die Umstel­lungs­schwie­rig­kei­ten der Mit­ar­bei­ter unter­schätzt sie”, schreibt Luh­mann, “weil sie davon aus­geht, dass eine unper­sön­li­che, gene­ra­li­sier­te Ein­stel­lung zur Rol­le des ande­ren aus­rei­chen­de Ver­hal­tens­grund­la­ge sei.” Doch die­se for­ma­len Erwar­tun­gen und Rol­len­de­fi­ni­tio­nen geben nicht die vol­le Wirk­lich­keit wie­der, argu­men­tiert Luh­mann. “Eine Orga­ni­sa­ti­on kann nicht allein nach for­ma­len Erwar­tun­gen leben.” Die for­ma­le Struk­tur bil­de ledig­lich ein Grund­ge­rüst; “sie zu akzep­tie­ren ist Bedin­gung der Mit­glied­schaft in der Orga­ni­sa­ti­on”.
Alles aber, was nicht in die­se for­ma­le Struk­tur hin­ein­passt, müs­se sich ver­ber­gen und in eine begrenz­te Öffent­lich­keit enge­ren Ver­trau­ens zurück­zie­hen. Anders gesagt: In der for­ma­len, büro­kra­ti­schen Orga­ni­sa­ti­on kann der Mit­ar­bei­ter sei­ne Gefüh­le für sich behal­ten. Aber “sie lun­gern wäh­rend der Arbeit funk­ti­ons­los her­um”, notiert Luh­mann. “In jeder Orga­ni­sa­ti­on ent­wi­ckelt sich daher unter der for­ma­len eine infor­ma­le Ord­nung mit eige­nen Rol­len, mit indi­vi­du­el­ler geform­ten, per­sön­li­che­ren Erwar­tun­gen, mit klei­ne­ren Grup­pen und Cli­quen, die brauch­ba­re Abwei­chun­gen in ihrem Krei­se legi­ti­mie­ren, Macht­schwer­punk­te bil­den und ihre Mit­glie­der in aller­lei Feh­den unter­stüt­zen.” Es ent­steht eine Par­al­lel­welt mit selb­stän­di­gen Nor­men und Insti­tu­tio­nen, “die kei­nen ein­deu­ti­gen Bezug zur for­ma­len Orga­ni­sa­tio­nen haben”.

Kommunikationen in der informalen Organisation

Hier bringt Luh­mann nun den neu­en Chef ins Spiel — ein klu­ger metho­di­scher Schach­zug. Denn wenn die Orga­ni­sa­ti­on mit der for­ma­len Orga­ni­sa­tio­nen deckungs­gleich ist, wovon die klas­si­sche Orga­ni­sa­ti­ons­leh­re aus­geht, dann ist alles ein­fach, wenn ein neu­er Chef antritt. Ein neu­er Name im Orga­ni­gramm, ein neu­es Schild an der Büro­tür, fer­tig. Alles, was der Neue wis­sen muss, erschließt sich aus Orga­ni­gramm, Stel­len­be­schrei­bun­gen, Pro­zes­sen und Doku­men­ten. Natür­lich weiß jeder, der in einer Orga­ni­sa­ti­on schon mal den Kaf­fee gebrüht hat, dass das Unsinn ist. Sonst gäbe es ja kei­ne Intri­gen und Rän­ke­spie­le, kei­ne Seil­schaf­ten und Old-Boys-Rie­gen, kei­ne Begüns­ti­gung und kei­ne Demü­ti­gung. All die­se Kom­mu­ni­ka­tio­nen sind Teil der infor­ma­len Orga­ni­sa­ti­on. Zu spü­ren bekommt das natür­lich ein neu­er Chef. Er erfährt bei Ein­set­zung in das for­ma­le Amt eben kei­ne Ein­füh­rung in die infor­ma­len Funk­tio­nen sei­nes Vor­gän­gers und erhält längst nicht alle Infor­ma­tio­nen, die er braucht, um auch sei­nen infor­ma­len Rol­len gerecht wer­den zu kön­nen.
Das ist wun­der­schön her­aus­ge­ar­bei­tet und beschrie­ben. Der anfäng­li­chen Skep­sis zum Trotz: Es lohnt also, Luh­mann zu lesen. Das gilt gera­de auch für den drit­ten Text im Band.

Kunst der Unterwachung

Wenn in Orga­ni­sa­tio­nen schon Gefüh­le unbe­auf­sich­tigt her­um­lun­gern, stellt sich natür­lich die Fra­ge, wer eigent­lich in Orga­ni­sa­tio­nen das Sagen hat. Der Chef im Orga­ni­gramm? Hier kommt nun der drit­te Bei­trag im Buch ins Spiel, der aus einem Rede­ma­nu­skript rekon­stru­ier­te Text “Unter­wa­chung oder Die Kunst, Vor­ge­setz­te zu len­ken”, der die Macht­be­zie­hun­gen in Orga­ni­sa­tio­nen neu aus­ta­riert. Luh­mann stellt klar: Macht hat nicht nur der Vor­ge­setz­te, der im for­ma­len Sys­tem per Anwei­sung und Kon­trol­le agiert, son­dern auch der Unter­ge­be­ne. Denn der Vor­ge­setz­te ist auf des­sen Zuar­beit ange­wie­sen. Er braucht Ent­schei­dungs­hil­fen. “Er wäre ver­lo­ren, wür­de der Unter­ge­be­ne alle Pro­ble­me nach oben geben.” Somit beruht die Macht des Mit­ar­bei­ters “auf der Kom­ple­xi­tät der Ent­schei­dungs­la­ge des Vor­ge­setz­ten”.
unterwachungKlug bringt Luh­mann auf den Punkt, was sich dar­aus für Zusam­men­ar­beit in Orga­ni­sa­tio­nen, in denen die for­ma­le Struk­tur kei­ne so gro­ße Rol­le mehr spielt, ler­nen lässt. Ers­tens: “Macht kann effek­tiv nur in der Form von Koope­ra­ti­on, nicht in der Form von Kon­flikt aus­ge­übt wer­den.” Zwei­tens: “Gleich­heit ist die emp­find­lichs­te von allen Rang­be­zie­hun­gen und muss daher mit beson­de­rer Sorg­falt gehü­tet wer­den.”
So rückt die klei­ne Schrift auf wun­der­schö­ne Wei­se in den Blick­punkt, was in Orga­ni­sa­tio­nen erneut / immer noch / immer wie­der aus­ge­blen­det wird: die Gefüh­le, denen dann nichts ande­res übrig bleibt, als her­um­zu­lun­gern, wenn die for­ma­le Struk­tur stark gemacht wird. Was, wenn es gelän­ge, die Gefüh­le in einer Orga­ni­sa­ti­on vom Her­um­lun­gern zum Spa­zie­ren­ge­hen zu bewe­gen? Oder zur pro­duk­ti­ven Mit­ar­beit? Das ist der Punkt heu­te: Die for­ma­le Orga­ni­sa­ti­on ver­liert an Bedeu­tung, weil sie sich in einer vola­ti­len Umwelt als zu starr und unfle­xi­bel erweist. Die Arbeit mit Gefüh­len aber ist zu ler­nen: der Schritt zur Kol­la­bo­ra­ti­on.


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(*) Ste­fan Kühl: Orga­ni­sa­tio­nen. Eine sehr kur­ze Ein­füh­rung. VS Ver­lag für Sozi­al­wis­sen­schaf­ten, Wies­ba­den 2011; Fritz B. Simon: Ein­füh­rung in die sys­te­mi­sche Orga­ni­sa­ti­ons­theo­rie. Carl-Auer Ver­lag, Hei­del­berg 2015