Wenn wir Gewinn machen, haben wir schlecht gewirtschaftet


Wenn wir Gewinn machen, haben wir schlecht gewirtschaftet

Uwe Lübbermann im Gespräch mit der Thales-Akademie

 

Mit­tel­stän­di­sche Unter­neh­mer wer­den zwar als „Rück­grat der deut­schen Wirt­schaft“ besun­gen, tre­ten aber sel­ten öffent­lich in Erschei­nung. Im Gespräch mit der Tha­les-Aka­de­mie erzählt Uwe Lüb­ber­mann von Erfol­gen und Nie­der­la­gen, Erfah­run­gen und Ein­sich­ten.

Uwe Lüb­ber­mann ist Grün­der und zen­tra­ler Mode­ra­tor des Ham­bur­ger Geträn­ke­kol­lek­tivs PREMIUM, das vor allem eine maxi­mal kof­fe­in­hal­ti­ge Cola, aber auch ein Bio­land-Pils sowie eine Mate- und eine Holun­der­li­mo her­stellt. Gemein­sam ver­sto­ßen die Kol­lek­ti­vis­ten gegen so ziem­lich jede Grund­re­gel der kon­ven­tio­nel­len Betriebs­wirt­schafts­leh­re: Es gibt kein Logo, kei­ne Wer­bung, kein Spon­so­ring, kei­ne Frei­wa­re, kei­ne schrift­li­chen Ver­trä­ge, kei­ne Wachs­tums­ori­en­tie­rung und kei­ne Gewinn­ma­xi­mie­rung, eben­so wenig wie einen Chef oder sons­ti­ge For­men von Hier­ar­chie. Statt­des­sen bringt das Kol­lek­tiv alle Betei­lig­ten der Wert­schöp­fungs­ket­te zusam­men, vom Eti­ket­ten­her­stel­ler bis zum Kon­su­men­ten, um gemein­sam ein sozia­les und öko­lo­gi­sches Pro­dukt zu schaf­fen, das alle Betei­lig­ten begeis­tert und bei dem jede/r Ein­zel­ne bei jeder unter­neh­me­ri­schen Ent­schei­dung ein Veto-Recht hat – ganz im Sinn geleb­ter Kon­sens­de­mo­kra­tie. Und die Kol­lek­ti­vis­ten gehen noch einen Schritt wei­ter: In der hart umkämpf­ten Geträn­ke­bran­che, in der es auch an alter­na­ti­ven Erfri­schungs­ge­trän­ken längst nicht mehr man­gelt, gewäh­ren sie den Händ­lern nicht den übli­chen Men­gen­ra­batt, son­dern geben einen Anti-Men­gen­ra­batt, um klei­ne­re Markt­teil­neh­mer zu stär­ken.
Was wie ein Him­mel­fahrts­kom­man­do klin­gen mag, stößt seit mitt­ler­wei­le 17 Jah­ren auf immer grö­ße­re Reso­nanz, sodass Pre­mi­um jähr­lich 1,4 Mil­lio­nen Fla­schen mit mehr als 1.680 Part­nern in über 100 Städ­ten im deutsch­spra­chi­gen Raum ver­kauft.

Im Gespräch mit der Tha­les-Aka­de­mie spricht Uwe Lüb­ber­mann über sei­ne Grün­dungs­mo­ti­ve, die Über­trag­bar­keit der Pre­mi­um-Idee auf ande­re Bran­chen sowie über die bis­lang schwers­ten und schöns­ten Pre­mi­um-Momen­te.

 

Herr Lüb­ber­mann, gehö­ren Sie zu denen, die schon immer Unter­neh­mer wer­den woll­ten?

Nein, gar nicht. Aber seit ich zwölf bin, habe ich immer gear­bei­tet. Zuerst habe ich neben der Schu­le Blu­men mit dem Skate­board aus­ge­fah­ren, dann jah­re­lang auf dem Bau gear­bei­tet, war Bar­kee­per, Gabel­stap­ler­fah­rer, habe behin­der­te Men­schen betreut, Gas­zäh­ler abge­le­sen, Bil­lard für Geld gespielt und zuletzt die Kom­mu­ni­ka­ti­on für ein gro­ßes EU-Pro­jekt an der Uni­ver­si­tät Lüne­burg gesteu­ert. Die­se Erfah­run­gen sind für mich alle gleich wert­voll, denn auf­grund ihrer Viel­falt kann ich heu­te mit ganz unter­schied­li­chen Men­schen gemein­sa­me Lösun­gen fin­den.

Unter­neh­mer bin ich dann eher aus Ver­se­hen gewor­den: Vor etwa 18 Jah­ren lag ich in der Bade­wan­ne und trank mei­ne dama­li­ge Lieb­lings­co­la. Aber sie schmeck­te anders und ich wur­de auch nicht rich­tig wach. Offen­bar waren heim­lich das Rezept und der Kof­fein­ge­halt geän­dert wor­den – wohl­ge­merkt: von mei­ner Cola, die ich bezahlt hat­te. Das hat mich geär­gert. Denn ich fin­de, wenn ich die Cola kau­fe, bin ich ein Teil die­ses Unter­neh­mens­netz­werks und möch­te daher auch auf Augen­hö­he behan­delt wer­den. Also bin ich zum Unter­neh­mens­sitz gefah­ren, wur­de dort auch vor­ge­las­sen, und habe dann mehr­mals ver­sucht, die Ver­ant­wort­li­chen davon zu über­zeu­gen, dass Kun­den wie ich ein Mit­spra­che­recht haben soll­ten. Die haben das letzt­lich aber igno­riert. Kurz danach habe ich durch Glück erfah­ren, wo das ursprüng­li­che Cola-Rezept noch zu haben ist. Und dann habe ich ein­fach mal 1.000 Fla­schen für Freun­de und Bekann­te pro­du­zie­ren las­sen. Bald danach habe ich 2.000 Fla­schen abfül­len las­sen, weil immer mehr Nach­fra­ge kam – und plötz­lich hat­te ich aus Ver­se­hen eine Geträn­ke­mar­ke gegrün­det und war Unter­neh­mer gewor­den.
Es gibt nicht nur sehr unter­schied­li­che Geschäfts­mo­del­le und Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zi­pi­en von Unter­neh­men, son­dern damit ein­her­ge­hend auch sehr unter­schied­li­che Selbst­ver­or­tun­gen der jewei­li­gen Grün­der und Eigen­tü­mer. Was macht für Sie einen Unter­neh­mer aus?

Wenn ich von der kon­ven­tio­nel­len Defi­ni­ti­on aus­ge­he, den­ke ich an jeman­den, der in einer gewinn­ori­en­tier­ten Orga­ni­sa­ti­on eine her­aus­ge­ho­be­ne Stel­lung hat, der Risi­ken ein­geht und im Erfolgs­fall sehr gut dar­an ver­dient. Und wenn es nicht klappt, ist er plei­te. Mein Selbst­ver­ständ­nis ist ein ganz ande­res. So waren bei­spiels­wei­se die Risi­ken, die ich ein­ge­gan­gen bin, immer sehr gering, weil ich ein sehr vor­sich­ti­ger Mensch bin, man könn­te sogar sagen: ein Feig­ling. Die­se Vor­sicht zieht sich durch das gan­ze Pro­jekt: Wir haben bis heu­te noch nie einen Kre­dit auf­ge­nom­men oder mit ver­rück­ten Wachs­tums­zie­len han­tiert, son­dern sind Schritt für Schritt gewach­sen, haben Stadt für Stadt erschlos­sen, lang­sam Men­schen dazu geholt und alles in Ruhe auf­ge­baut. Beim Umgang mit wirt­schaft­li­chen Risi­ken sehe ich mich also gar nicht unbe­dingt als Unter­neh­mer. Dazu kommt, dass ich auch kei­ne her­aus­ge­ho­be­ne Stel­lung haben möch­te. Pre­mi­um ist ein gemein­sa­mes Pro­jekt von gleich­wür­di­gen Men­schen. Inso­fern sehe ich mich selbst eher als eine Art Netz­werk­ge­stal­ter.Jede Orga­ni­sa­ti­on muss wis­sen, was sie eigent­lich will – aber bei Pre­mi­um soll die­ses Ziel nicht direk­tiv vor­ge­ge­ben sein, son­dern sich auf der Grund­la­ge gemein­sam getrof­fe­ner Ent­schei­dun­gen ent­wi­ckeln. Ich sehe mei­ne Auf­ga­be also dar­in, mich um alle Men­schen bei uns zu küm­mern und dar­auf zu ach­ten, dass sich alle fair behan­delt füh­len: das Orga-Team, die Abfül­ler, die Geträn­ke­lie­fe­ran­ten, die Händ­ler, die Gas­tro­no­men und alle Kun­den, die sich enga­gie­ren.
Aber irgend­wann haben Sie ja ent­schie­den, sich selbst­stän­dig zu machen. Das ist letzt­lich immer ein Schritt, der mit gewis­sen Risi­ken ver­bun­den ist. Wie sind Sie damit umge­gan­gen?

Zu Beginn war Pre­mi­um ein­fach ein Hob­by. Erst nach und nach ent­stand das Bewusst­sein, dass es wirt­schaft­lich trag­fä­hig wer­den könn­te. Und an die­ser Stel­le sehe ich mich schon als Unter­neh­mer: Es war mein Risi­ko, so lan­ge Arbeit rein­zu­ste­cken, bis es wirk­lich trag­fä­hig war. Und es hat sie­ben­ein­halb Jah­re gebraucht, bis für mich ein Anteil drin war. Da hat­ten alle ande­ren ihr Geld schon jah­re­lang bekom­men. Erst 2010, nach acht­ein­halb Jah­ren, habe ich dann den Schritt gewagt und mei­nen Job an der Uni Lüne­burg gekün­digt. Ich habe es also bewusst nicht so gemacht, wie man es angeb­lich machen soll – einen Busi­ness­plan schrei­ben, den Job kün­di­gen, auf vol­les Risi­ko gehen und mal schau­en, was pas­siert. Das ist aus mei­ner Sicht der dümms­te Zeit­punkt für die Selbst­stän­dig­keit, denn am Anfang feh­len dir zwei ganz wich­ti­ge Fak­to­ren für den Erfolg: Erfah­rung und ein gutes Netz­werk.
Ein wei­te­rer Aspekt, der Pre­mi­um von klas­si­schen Unter­neh­mun­gen unter­schei­det, besteht dar­in, dass es kei­ne Gewinn­erzie­lungs­ab­sicht gibt. Statt­des­sen zie­len Sie ledig­lich auf die schwar­ze Null. Wes­halb?

Das der­zei­ti­ge Sor­ti­ment des Pre­mi­um-Geträn­ke­kol­lek­tivs: Cola, Bio­land-Pils, Mate-Getränk („Mun­ter Mate“), Holun­der­blü­ten-Limo („Frohlun­der“)

Die schwar­ze Null bedeu­tet bei uns, dass alle Kos­ten gedeckt und alle Betei­lig­ten bezahlt sind und wir eine Rück­la­ge von einem Cent pro Fla­sche für schlech­te Zei­ten gebil­det haben. War­um soll­te es mehr sein? Und woher soll­te die­ses „mehr“ kom­men? Das gin­ge ja nur, wenn ich die Lie­fe­ran­ten drü­cke oder die Prei­se für die Kun­den erhö­he oder die Mit­ar­bei­ter schlech­ter bezah­le – nur, damit mein Anteil steigt. Das könn­te ich als Unter­neh­mer zwar tun. Aber ich will es nicht, weil ich es für einen fal­schen Anreiz in unse­rem kapi­ta­lis­ti­schen Sys­tem hal­te. Bei uns ver­dient jeder der­zeit 20 Euro brut­to pro Stun­de. Also: ein glei­cher Lohn für alle, den wir alle gemein­sam defi­niert haben. Dann gibt es noch Zuschlä­ge für Men­schen mit Kin­dern, mit Behin­de­rung und mit einem Arbeits­platz­be­darf. Letzt­lich bekom­me ich also 21,50 Euro pro Stun­de, denn ich habe zwar kei­ne Kin­der oder Behin­de­run­gen, aber ich brau­che einen Arbeits­platz. Das reicht völ­lig aus, denn ich habe eine Woh­nung mit viel Platz, bin ver­si­chert und kann mir alle Hob­bys leis­ten. Ich den­ke sowie­so, wir soll­ten uns öfter fra­gen, was uns genügt, anstatt auf immer mehr Ein­kom­men und Kon­sum­op­tio­nen zu schie­len. Des­halb ist das Unter­neh­mens­ziel die schwar­ze Null am Jah­res­en­de. Wenn dann noch Geld übrig ist, habe ich schlecht gewirt­schaf­tet! Denn dann habe ich ent­we­der den Lie­fe­ran­ten zu wenig gege­ben oder vom Kun­den zu viel genom­men.

Jetzt zum Gewinn: Viel wich­ti­ger als der finan­zi­el­le Erfolg sind für mich der Sinn mei­ner Tätig­keit, hin­ter der ich voll und ganz ste­hen kann, die Mög­lich­keit, unse­re Art zu Wirt­schaf­ten bekann­ter zu machen, mitt­ler­wei­le auch inter­na­tio­nal, außer­dem die per­sön­li­che Wei­ter­ent­wick­lung und nicht zuletzt die Frei­heit, mich nicht ver­stel­len zu müs­sen. Fast alle mei­ne Freun­de haben min­des­tens zwei Per­sön­lich­kei­ten – eine ech­te und eine für die Arbeit. Ich kann dage­gen immer der glei­che Mensch sein! Die­ses Gesamt­pa­ket ist für mich der eigent­li­che „Gewinn“ von Pre­mi­um.
Ist es Ihnen durch die 100-pro­zen­ti­ge Eigen­fi­nan­zie­rung tat­säch­lich gelun­gen, sich unab­hän­gig vom Wachs­tums­zwang zu machen?

Ja. Es gibt mitt­ler­wei­le kei­nen zwin­gen­den Grund mehr, war­um Pre­mi­um wach­sen muss. Wir könn­ten wach­sen und auch inter­na­tio­na­li­sie­ren, denn es gibt Inter­es­se aus den USA, Indi­en und ande­ren Län­dern. Machen wir aber nicht, weil die Öko-Bilanz beim Ver­schif­fen von Geträn­ke­kis­ten viel zu schlecht ist. Wir sehen nur zwei Grün­de, wes­halb Pre­mi­um mode­rat wei­ter wach­sen soll­te: zum einen, um noch mehr Leu­ten so eine freie Arbeits­form zu ermög­li­chen, und zum ande­ren, um unser Modell für kon­ven­tio­nel­le Betrach­ter attrak­tiv zu hal­ten. Denn wenn sich jemand aus der kon­ven­tio­nel­len Wirt­schaft von so einem Modell was abgu­cken will, aber das Pro­jekt seit zehn Jah­ren sta­gniert, ist das Inter­es­se schnell wie­der weg. Daher wol­len wir immer einen leich­ten Anstieg vor­wei­sen kön­nen. Denn unser eigent­li­ches Ziel ist ja nicht, Cola zu ver­kau­fen. Wir wol­len etwas in der Welt ver­än­dern.
Was genau wol­len Sie errei­chen und in der Welt ver­än­dern?

Ein mensch­li­che­res Zusam­men­ar­bei­ten. Ganz schlicht und ein­fach. Wenn es um die Mög­lich­keit von finan­zi­el­lem Gewinn in Unter­neh­men geht, setzt unse­re Wirt­schafts­ord­nung die fal­schen Anrei­ze. Dadurch benach­tei­ligt sie Men­schen und zer­stört oft sogar Lebens­läu­fe, nur wegen Gel­des. Aber nicht nur im Zwi­schen­mensch­li­chen ist noch viel Luft nach oben, auch was die Bewah­rung des Pla­ne­ten angeht. Wir ver­brau­chen pro Jahr 1,6 Pla­ne­ten – aber wir haben nur einen. Wir kön­nen also nicht so wei­ter­ma­chen wie bis­her. Man kann jetzt dis­ku­tie­ren, ob Cola das geeig­nets­te Mit­tel ist, um etwas zu ver­än­dern. Und ich weiß natür­lich, dass wir letzt­lich kei­ne Cola brau­chen. Aber die Cola ist ein Vehi­kel, um zu zei­gen: Eine ande­re, erfolg­rei­che Form des Wirt­schaf­tens ist sogar mit dem Kapi­ta­lis­mus­ge­tränk Num­mer eins mög­lich – und nicht nur mit Bio-Streu­obst­wie­sen-Apfel­saft!
Ist der unter­neh­me­ri­sche Weg aus Ihrer Sicht der viel­ver­spre­chends­te, um gesell­schaft­lich etwas zum Bes­se­ren zu bewir­ken?

Es gibt ver­schie­de­ne Wege, gegen ein Sys­tem zu arbei­ten, das einem nicht passt. Man kann dage­gen demons­trie­ren, es bekämp­fen und in die Poli­tik gehen. Das ist alles berech­tigt. Oder man geht in das Sys­tem hin­ein und ver­sucht, es von innen zu ver­än­dern. Und das ist mein Weg, weil ich den ein­fach am bes­ten kann. Klar, demons­trie­ren könn­te ich auch, aber das bringt mei­ner Mei­nung nach nichts. Beim akti­ven Bekämp­fen brin­ge ich mich in Gefahr, mache mich straf­bar – und mache mich auch klei­ner gegen­über dem Sys­tem. Das ist also der fal­sche Weg. Und Poli­tik traue ich mir nicht zu, dafür bin ich nicht glatt genug und kann nicht tak­tie­ren und trick­sen. In mei­nem Fall ist die Lösung also: rein ins Sys­tem und was zum Bes­se­ren ver­än­dern.
Da Gewinn­erzie­lung oder gar Gewinn­ma­xi­mie­rung bei Pre­mi­um kein unter­neh­me­ri­sches Ziel ist, müs­sen Sie ande­re mit­tel- und lang­fris­ti­ge Zie­le defi­nie­ren und ver­fol­gen. Wel­che sind das?

Das wich­tigs­te Ziel ist der Erhalt des Betrie­bes, um alle Betei­lig­ten bezah­len zu kön­nen und wei­ter­hin den Beweis zu füh­ren, dass man so wirt­schaf­ten kann, wie wir es tun. Das zwei­te Ziel ist die inne­re Wei­ter­ent­wick­lung, also uns noch bes­ser umein­an­der zu küm­mern und bei­spiels­wei­se die Logis­tik für die Fah­rer noch stress­frei­er zu machen, damit wirk­lich alle Part­ner erle­ben, dass die Zusam­men­ar­beit so viel bes­ser klappt. Und drit­tens beglei­te ich seit einem Jahr ande­re Unter­neh­men, die sich wei­ter­ent­wi­ckeln wol­len. Dort gelingt es mir häu­fig, Sachen zu sehen, die die Ver­ant­wort­li­chen nicht sehen. Das geht aber nur, wenn ich vor­wei­sen kann, dass Pre­mi­um sta­bil ist und sich gut ent­wi­ckelt. Sonst wäre ich nur irgend­ein Bera­ter, der irgend­ei­ne Theo­rie erzählt.
War­um ist Ihnen von Beginn an die Kon­sens­de­mo­kra­tie für die gemein­sa­me Arbeit so wich­tig gewe­sen?

Am Anfang stand ich da und hat­te von nichts eine Ahnung. Trotz­dem soll­te ich auf ein­mal der sein, der bestimmt. Das hat mir über­haupt nicht gepasst, denn ich wuss­te, dass ich Mit­strei­ter brau­che, und ich bin außer­dem davon aus­ge­gan­gen, dass wir gleich­be­rech­tig­te Men­schen sind. Also woll­te ich eine Ent­schei­dungs­me­tho­de, bei der jeder die Macht hat, ein Ergeb­nis zu ver­hin­dern, das für ihn nicht in Ord­nung ist. Denn dann musst du von vor­ne­her­ein einen gemein­sa­men Weg suchen, bei dem es am Ende kein Veto gibt. Ein Veto heißt bei uns: „Damit kann ich nicht leben.“ Und genau das wol­len wir aus­schlie­ßen, dass eine Ent­schei­dung getrof­fen wird, mit der jemand nicht leben kann. Das ist wahr­schein­lich eines unse­rer Geheim­nis­se: Wir geben jedem die Macht, jede Unter­neh­mens­ent­schei­dung zu blo­ckie­ren. Aber wir prä­gen eine Kul­tur, bei der es dar­um geht, gemein­sam wei­ter­zu­kom­men, sodass idea­ler­wei­se nie­mand von die­ser Macht Gebrauch machen muss.

 

Vie­le Men­schen wür­den davon aus­ge­hen, dass eine solch hier­ar­chie­freie und par­ti­zi­pa­ti­ve Form der Unter­neh­mens­steue­rung müh­sam, ris­kant und viel­leicht sogar zum Schei­tern ver­ur­teilt ist. Denn hier kann bei­spiels­wei­se ein ein­zi­ger Que­ru­lant jede Ent­schei­dung tor­pe­die­ren. Aller­dings scheint die bis­he­ri­ge Geschich­te von Pre­mi­um zu bewei­sen, dass eine ver­trau­ens­ori­en­tier­te Form der kol­lek­ti­ven Ent­schei­dung­fndi­ung mög­lich ist und nicht nur öko­no­misch, son­dern auch zwi­schen­mensch­lich erfolg­reich sein kann. Wel­ches sind aus Ihrer Sicht die wich­tigs­ten Grün­de hier­für?

Ich glau­be, es ist tat­säch­lich eine ver­brei­te­te Fehl­an­nah­me, dass Struk­tu­ren, die auf Ver­trau­en, Gemein­schaft­lich­keit und Mit­be­stim­mung beru­hen, insta­bi­ler sind als Struk­tu­ren mit fes­ten Ver­trä­gen und Hier­ar­chi­en. Ich habe doch viel mehr Ver­läss­lich­keit und Sta­bi­li­tät, wenn ich mit zufrie­de­nen Part­nern arbei­te, die alle frei­wil­lig dabei sind, die jeder­zeit mit­re­den kön­nen und denen ich auch nicht über­ge­ord­net bin. Mitt­ler­wei­le sind es 1.680 Part­ner – und mit kei­nem davon gibt es einen schrift­li­chen Ver­trag. Und was mei­nen Sie, wie vie­le Rechts­streits wir bis­lang hat­ten? Kei­nen ein­zi­gen.
Eine sol­che Unter­neh­mens­kul­tur setzt vor­aus, dass man sich nahe ist. Sie benö­tigt also inten­si­ve Kom­mu­ni­ka­ti­on. Wie genau funk­tio­niert das bei Pre­mi­um?

Im ers­ten Jahr haben wir uns jeden Sonn­tag­abend per­sön­lich getrof­fen. Die nächs­ten zwölf Jah­re hat­ten wir einen E-Mail­ver­tei­ler. Jede Mail, die rein­kam, ging an alle und jede Ant­wort auch. Seit etwa drei Jah­ren haben wir ein Online-Forum, in denen The­men grup­piert wer­den, sodass sich jeder dort enga­gie­ren kann, wo es ihm beson­ders wich­tig ist. Zusätz­lich füh­ren wir indi­vi­du­el­le Tele­fo­na­te und alle zwei bis drei Mona­te auch mal Tele­fon­kon­fe­ren­zen. Ein gro­ßes Netz­werk­tref­fen und auch ein Team-Tref­fen gibt es ein­mal im Jahr. Aus mei­ner Sicht ist räum­li­che Nähe also nur bedingt nötig, wenn die Kom­mu­ni­ka­ti­on stimmt.
Für wie über­trag­bar hal­ten Sie das Modell des selbst­be­stimm­ten Arbei­tens und der Kon­sens­de­mo­kra­tie? Wel­che Vor­aus­set­zun­gen müs­sen erfüllt sein, damit es auch in ande­ren Bran­chen oder bei ande­ren Pro­duk­ten funk­tio­niert?

Eins zu eins ist es fast nir­gends kopier­bar. Und gewis­se Ele­men­te kön­nen auch prin­zi­pi­ell nicht über­tra­gen wer­den: Den Arbeits­ort frei zu wäh­len geht nicht, wenn du ein Laden­ge­schäft betreibst. Alles zu dis­ku­tie­ren geht nicht, wenn du ein Not­arzt­team hast, denn da muss es sehr schnell gehen. Und alles im Kon­sens mit allen betei­lig­ten Par­tei­en zu ent­schei­den, funk­tio­niert nach mei­ner Über­zeu­gung auch nicht, wenn das Pro­dukt kei­nen ech­ten Nut­zen stif­tet oder sogar kon­kret scha­det. Wie etwa bei Immo­bi­li­en­mak­lern: Wenn hier alle Betei­lig­ten im Kon­sens dar­über ent­schei­den dür­fen, wie viel ein Mak­ler für sei­ne Arbeit bekommt, wür­de nie­mand für drei Mal Tür­auf­schlie­ßen so viel Geld bezahlen.Aber ich habe jetzt über 40 Orga­ni­sa­tio­nen ver­schie­dens­ter Art beglei­tet, und es gibt drei Schrit­te, die wir bei Pre­mi­um gegan­gen sind und die wirk­lich über­all etwas brin­gen. Ers­tens: Alle Betrof­fe­nen an einen Tisch holen. Also nicht nur alle Mit­ar­bei­ten­den, son­dern alle, auf die sich das Unter­neh­mens­han­deln irgend­wie aus­wirkt. Zwei­tens: Zeit neh­men. Drit­tens: Den Aus­tausch zwi­schen den Betrof­fe­nen regel­mä­ßig för­dern. Damit waren in allen Orga­ni­sa­tio­nen, die ich bis­her beglei­tet habe, Ver­bes­se­run­gen mög­lich, oft auch signif­kan­te.

Uwe Lüb­ber­mann (Pre­mi­um) und Phil­ip­pe Merz (Tha­les-Aka­de­mie) im Gespräch

Wel­ches sind typi­sche Hür­den, die dabei am schwers­ten zu über­win­den sind?

Eine gro­ße Her­aus­for­de­rung besteht dar­in, die Schä­den zu hei­len, die Men­schen aus vor­he­ri­gen Jobs mit­brin­gen. Bis die einem glau­ben, dass man es wirk­lich ernst mit neu­en For­men des Mit­ein­an­ders und Ent­schei­dens meint, kann es manch­mal lan­ge dau­ern. Mitt­ler­wei­le wird das bei uns bes­ser, da mehr als die Hälf­te der zwölf Per­so­nen im Orga-Team Freun­de oder Bekann­te von ande­ren Team-Mit­glie­dern sind und von die­sen ange­wor­ben wur­den. Damit hast du von vor­ne­her­ein eine bes­se­re Ver­trau­ens­ebe­ne.

Was außer­dem immer wie­der durch­bricht, ist der tief­sit­zen­de Wunsch zu bestim­men. Da kommt dann die Fra­ge: Wie soll ich die­se Ver­ant­wor­tung denn wahr­neh­men, wenn ich nicht bestim­men kann? Und dann müs­sen wir dar­an erin­nern: Du bist doch bei uns, weil du gera­de nicht willst, dass jemand über dich bestimmt. Jetzt willst du gleich sel­ber der Bestim­mer sein – das ergibt doch kei­nen Sinn, oder?! Aber man muss auch beden­ken, dass das, was wir hier machen, ech­tes Neu­land ist. Das hat noch nie­mand vor­her gemacht, zumin­dest nicht in die­ser radi­ka­len Vari­an­te. Des­halb kön­nen wir auch nie­man­den fra­gen, wie es am bes­ten geht. Wir müs­sen es selbst raus­fin­den.
Was war die bis­lang schwers­te Kri­se für Pre­mi­um?

Im Jahr 2013 begann ein Mit­glied des Orga-Teams, unse­re Struk­tu­ren mit fie­sen Metho­den zu sei­nen Guns­ten umzu­bie­gen: Er woll­te einen eige­nen Fir­men­wa­gen, vier­fa­che Bezah­lung, sol­che Din­ge. Für mich stell­te sich die Fra­ge, wie ich auf die­se Per­son reagie­re. Las­se ich mich auch auf fie­se Spiel­chen ein? Oder blei­be ich bei mei­nem Weg? Ich habe dann so lan­ge gewar­tet, bis er Pre­mi­um vor­sätz­lich und nach­weis­bar gescha­det hat. Denn dafür gibt es eine Rege­lung bei uns: Wenn du die­se Linie überschreitest, musst du gehen. Aller­dings muss auch die­se Ent­schei­dung im Kon­sens getrof­fen wer­den – wobei die betrof­fe­ne Per­son in die­sem Son­der­fall kein Veto­recht hat. Die­sen Kon­sens gab es, und so konn­ten wir ihn raus­wer­fen. Das war eine ech­te zwi­schen­mensch­li­che Kri­se. Aber sie hat allen gezeigt, dass wir unse­ren Weg auch unter Beschuss bei­be­hal­ten. Das hat sehr zum Ver­trau­ens­auf­bau bei­ge­tra­gen. Denn erst in der Kri­se zeigt sich, wer du wirk­lich bist und ob du es ernst meinst mit dei­nen Wer­ten und Zie­len.
Was war für Sie per­sön­lich bis­lang der glück­lichs­te Moment mit Pre­mi­um?

Da wür­de ich sogar drei nen­nen. Der ers­te war wäh­rend eines unse­rer Off­line-Tref­fen. Wir dis­ku­tier­ten, ob wir eine Apfel­schor­le machen wol­len. Da saßen 40 Leu­te im Raum, alle von mir völ­lig unab­hän­gig. Und als die Fra­ge au am, wer die Beschluss­vor­la­ge for­mu­liert, haben sich alle Augen auf mich gerich­tet. Das war ein ganz tol­ler Moment von frei­wil­lig ver­lie­he­nem Ver­trau­en und Auto­ri­tät. Wenn ich mir vor­stel­le, ich säße im glei­chen Raum mit 40 Ange­stell­ten, die alle wis­sen, dass ich der Chef bin, ihnen das Gehalt zah­le, und ihnen kün­di­gen kann, wäre das etwas voll­kom­men ande­res.

Die zwei­te Situa­ti­on war unser zehn­jäh­ri­ges Jubi­lä­um. Bis dahin wur­den wir oft belä­chelt, so nach dem Mot­to: Ihr wer­det Euch schon noch an die nor­ma­le Wirt­schaft anpas­sen – oder eben schei­tern. Aber spä­tes­tens in dem Moment war uns klar, wir schaf­fen das. Wir blei­ben.

Der drit­te Moment war, als ich von der Regie­rung der Ver­ei­nig­ten Ara­bi­schen Emi­ra­te ein­ge­la­den wur­de und dann in Dubai im 44. Stock des Regie­rungs­ge­bäu­des vor dem Kabi­nett vor­ge­tra­gen habe, wie ich mir eine bes­se­re Wirt­schaft vor­stel­le. Anschlie­ßend habe ich mit denen noch ein klei­nes Spiel­chen zur Kon­sens­fin­dung gemacht. Dabei geht es um die Auf­tei­lung einer Sech­ser-WG mit ver­schie­de­nen Schwie­rig­keits­gra­den. Das eine Zim­mer ist kalt, das ande­re klein, das drit­te ein Durch­gangs­zim­mer und so wei­ter. Und nun muss man sich eini­gen, wer wel­ches Zim­mer bekommt. Die muss­ten natür­lich alle lachen und mein­ten, im ech­ten Leben wür­den sie ein­fach das gan­ze Haus kau­fen. Aber sie haben die Idee ver­stan­den. Und wäh­rend sie dann arbei­te­ten, schau­te ich über Dubai und dach­te: Ich bin hier ein­ge­la­den, um den Scheichs Kon­sens­de­mo­kra­tie bei­zu­brin­gen. Wie abge­fah­ren ist das denn?

 

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Die welt­an­schau­lich unab­hän­gi­ge Tha­les-Aka­de­mie bie­tet Vor­trä­ge und Semi­na­re zur Wirt­schafts­ethik, Unter­neh­mens­ver­ant­wor­tung und Ethik der Digi­ta­li­sie­rung an. Zudem ver­an­stal­tet sie – gemein­sam mit der Uni­ver­si­tät Frei­burg – die berufs­be­glei­ten­de Wei­ter­bil­dung „Wirt­schafts­ethik“. Die­se Wei­ter­bil­dung umfasst das gesam­te Spek­trum wirt­schafts­ethi­scher Her­aus­for­de­run­gen und Lösungs­mög­lich­kei­ten und schließt mit einem inter­na­tio­nal aner­kann­ten Cer­ti­fi­ca­te of Advan­ced Stu­dies (CAS) ab. In ihren Ver­an­stal­tun­gen schlägt die Tha­les-Aka­de­mie auf leben­di­ge Wei­se die Brü­cke zwi­schen neu­es­ten wis­sen­schaft­li­chen Erkennt­nis­sen und wirt­schaft­li­cher Pra­xis, um Ver­ant­wor­tungs­trä­ger in ihrer eigen­stän­di­gen Urteils­kraft und ethi­schen Hal­tung zu stär­ken.

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wbernhardt